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Digital Leadership: Warum Mitarbeiter ein digitales Mindset brauchen

Studium mit Auszeichnung, Sprachkompetenz, Teamorientierung und Ehrgeiz. Bei der Personalauswahl legten Konzerne viele Jahre lang Parameter wie diese an neue Mitarbeiter an. Sie haben ihre Gültigkeit heute nicht verloren. Allein sie reichen nicht mehr aus. Die Digitalisierung der Arbeitswelt und die Transformation der Geschäftsmodelle hat auch die Veränderung der Arbeitsmodelle beschleunigt. Gleichzeitig wandelt sich der Anspruch an die Arbeitskräfte der Zukunft, berichtet „t3n“. … mehr

 

 

forcont: Warum man sich mit dem Thema Digitalisierung und Mobilität auseinandersetzen sollte

DigitaleTransformation_Fotolia_©apinan

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Digitalisierung und Mobilität – macht doch schon jeder. Stimmt das wirklich? Und was genau passiert in mittelständischen Unternehmen in dieser Richtung? Klar ist, dass sich die Geschäftskommunikation im Wandel befindet: Im digitalen Zeitalter verschwinden unter anderem immer mehr die Grenzen zwischen Dokumenten und Daten.

Was der Mittelstand bezüglich der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen aber tatsächlich denkt – und was er bereits tut –, machen Statements von Teilnehmern der forconference 2017 deutlich.

Das Softwarehaus forcont, Spezialist für Enterprise Content Management (ECM), hat diese bei seiner letzten Fach- und Anwenderkonferenz befragt und ihre Äußerungen in einem Video zusammengestellt.

Digitalisierung und Mobilität gehören zusammen

 Die Meinungen der forconference-Teilnehmer zeigen auf, warum man Digitalisierung und Mobilität im selben Atemzug nennen muss. Denn der Wunsch nach mobilem Zugriff und flexiblen Prozessen ist nicht selten der eigentliche Treiber für die Digitalisierung im Unternehmen. Deutlich wird aber auch: Digitalisierung ist kein Selbstläufer.

Ein pragmatischer Ansatz, der das Machbare im Auge behält und Anwender durch Quick Wins überzeugt – etwa in Gestalt digitaler Akten statt abgehefteter Papierbogen –, hat es oft leichter, der Digitalisierung im Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.

Ein aussichtsreicher, aber oft noch unterschätzter Ausgangspunkt für eine Digitalisierungs-strategie im Unternehmen besteht in einem modernen, cloudbasierten Dokumentenmanagementsystem (DMS). Damit lassen sich alle relevanten Unternehmensunterlagen – von Verträgen über Personalakten bis hin zu Projektdokumenten – digital und somit auch mobil verwalten.

Durch Mobilität zur Digitalisierung

Größere Mobilität und Flexibilität stellen in vielen Unternehmen heute wesentliche Gründe dafür dar, warum sich Stakeholder von Digitalisierungsschritten überzeugen lassen, seien es die Management-Ebene, Mitarbeiter oder Kunden. Ebenso wie Kunden heute oft nach einer Digital User Experience verlangen, die mobil, einfach und sicher ist, legen auch immer mehr Mitarbeiter Wert auf einen Digital Workplace, an dem ihnen digitale Prozesse flexibel und in Echtzeit zur Verfügung stehen.

Darum sind Cloud-Dienste und -Plattformen ein zentraler Baustein moderner ECM-Strategien. Madlen Paul, Projektleiterin und Key Account Managerin bei Apleona GmbH (früher Bilfinger Real Estate), formuliert dies im Video beispielsweise so: „Ich persönlich habe einen Mehrwert daraus, weil ich wesentlich flexibler in meiner Arbeit bin. (…) iPad oder Laptop in die Tasche gepackt und los geht’s, auf Dienstreise oder wo auch immer hin.“

Kein Wandel ohne Widerstand

Die Teilnehmerstimmen vermitteln aber auch, dass Digitalisierung nicht immer von heute auf morgen Früchte trägt. Keynote-Speaker Dr. Carlo Velten, Senior Analyst und CEO von Crisp Research , sagt dazu: „Das Management sollte nicht erwarten, dass man innerhalb von drei Monaten das ganze Unternehmen umgebaut hat, dass man doppelt so viel Umsatz macht.“ Vielmehr sei es wichtig, sich realistische Ziele zu stecken, „vielleicht auch bestimmte einfache und sehr pragmatische Dinge anzugehen. Und deswegen ist das Thema Dokumentenmanagement natürlich ein ganz wichtiges: Überall dort, wo ich mit vertretbarem Aufwand Papier umwandeln kann in digitale Formate und digitale Akten, ist das, wie man so schön sagt, eine low-hanging fruit.“

Und wenn man es dann noch schaffe, diese Dinge auch in die Geschäftsprozesse mobil einzubinden, sodass sie vor Ort immer auf den gängigen mobilen Endgeräten, ob Laptop oder Tablet, zur Verfügung stehen, dann, so Dr. Velten, sei auch die Akzeptanz bei den Usern meist sehr hoch.

„So arbeitet Deutschland-Umfrage“ zeigt: Arbeitsklima und -kultur wichtiger als Gehalt

So arbeitet Deutschland. Copyright SThree

So arbeitet Deutschland. Copyright SThree

Gut ein Viertel der Berufstätigen in Deutschland findet, dass ihr Team nicht vielfältig ist. Das ist ein Ergebnis der Umfragereihe So arbeitet Deutschland der Personalberatung SThree, bei der Festangestellte und Freelancer nach verschiedenen Aspekten der aktuellen Arbeitswelt sowie ihren Wünschen befragt wurden.

Die Antworten der mehr als 1.000 Teilnehmer zeigen, dass Vielfalt in Unternehmen nicht nur zu wenig gelebt wird – gemischte Teams sind oft auch gar nicht erwünscht. Zudem sind die Unternehmenskultur und das private Glück den Befragten wichtiger als Geld und Erfolg. Es stellt sich die Frage: Ist New Work in Deutschland schon in der Realität angekommen – und wollen die Menschen in Deutschland überhaupt so arbeiten?

Diversity in Unternehmen – Wunsch oder Wirklichkeit?

Obwohl die Gesellschaft in Deutschland immer vielfältiger wird, spiegelt sich diese Entwicklung noch nicht in der Arbeitswelt wider. Frauen und Männer, Junge und Alte, Menschen aus verschiedenen Kulturen und Religionen – ist die Arbeitswelt in Deutschland bereits so bunt wie die Gesellschaft? Die aktuelle Umfrage von SThree zeigt, dass 24 Prozent aller Befragten ihr Team nicht für vielfältig halten. Zudem sind Belegschaften mit Mitarbeitern verschiedener Religionen (22 Prozent) und die Inklusion von Menschen mit körperlichen Einschränkungen (12 Prozent) eher selten. Gut aufgestellt sind Unternehmen hingegen hinsichtlich Geschlecht (49 Prozent), Herkunft (47 Prozent) und Alter (32 Prozent).

Gleich und gleich gesellt sich gern

Die Wunscharbeitswelt der Befragten ist ähnlich homogen: 38 Prozent der Befragten wollen grundsätzlich nicht in vielfältigen Teams arbeiten. „Es ist überraschend, dass mehr als ein Drittel gemischten Teams kritisch gegenübersteht. Dabei bedeuten diese eine Vielfalt an Talenten, weil unterschiedliche Denk- und Herangehensweisen aufeinandertreffen. So entstehen produktive Gruppen, die kreativ und innovativ arbeiten“, so Luuk Houtepen, Director Business Development bei SThree. „Für Unternehmen lohnt es sich, auf Diversity zu setzen, denn dies bietet in einem internationalen Arbeitsumfeld einen strategischen Wettbewerbsvorteil durch einen vielfältigeren Kundenstamm, Austausch von Erfahrungen, interkulturelles Know-how und Sprachkenntnisse.“

Dabei ist Diversity nicht gleich Diversity: Während immerhin 20 Prozent mehr Vielfalt hinsichtlich Geschlecht und Alter begrüßen würden, finden Diversity-Kriterien wie Herkunft (16 Prozent) und körperliche Einschränkungen (5 Prozent) nur wenige Fürsprecher.

Vielfalt muss gelebt werden

Oft scheitert es bereits bei der Umsetzung des Diversity-Gedankens. 42 Prozent geben an, dass sie keine Diversity-Maßnahmen bewusst im Unternehmen wahrnehmen. Dabei erklären 21 Prozent aller Umfrage-Teilnehmer, dass sie gerne die Kultur ihrer Kollegen kennenlernen würden. Auch der Bewerbungsprozess selbst bietet Optimierungspotenzial: Die zielgerichtete Ansprache und Priorisierung bisher wenig repräsentierter Personengruppen landet mit 19 Prozent auf Platz zwei.

Die Möglichkeiten, Diversity-Maßnahmen umzusetzen, sind vielfältig und reichen von anonymen Bewerbungen über eine mehrsprachige Unternehmenskommunikation bis zu gemeinsamen kulturellen Festen. „Diversity-Management darf in den Unternehmen kein Buzzword bleiben. Vielfalt muss gelebt werden“, so Luuk Houtepen. „Voraussetzung dafür ist eine positive und integrative Arbeitsumgebung, die durch Chancengleichheit und Anerkennung von Unterschieden geprägt ist. Das leben wir nicht nur selbst, sondern unterstützen auch Unternehmen dabei, Projekte zum Thema Vielfalt zu entwickeln.“

Lieber glücklich als erfolgreich

Egal ob Berufseinsteiger oder Führungskraft, Festangestellter oder Freelancer: Für 87 Prozent ist privates Glück wichtiger als beruflicher Erfolg. Es wird mehr Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance gelegt, die Zeit für Familie, Freunde und Hobbys lässt, als auf die nächste Karrierestufe.

Auch bei der Wahl des Arbeitgebers ist Geld nicht entscheidend, sondern der „Cultural Fit“. So geben 83 Prozent der Befragten an, dass sie aufgrund des Gehalts nicht in einem Unternehmen arbeiten würden, in denen ihnen die Kultur nicht zusagt. „Die Ergebnisse verdeutlichen, dass ein Bewerber nicht nur auf dem Papier passen soll, sondern auch die Vorstellung von Arbeitsweise und -kultur übereinstimmen müssen. Es geht bei einer erfolgreichen Stellenbesetzung um mehr, als nur Fachkenntnisse und Stellenprofil abzugleichen – Unternehmen und Mitarbeiter müssen einfach zueinander passen“, findet Luuk Houtepen.

Geld ist nicht alles

Die neue Arbeitswelt ist nicht nur von technischen Entwicklungen wie der Digitalisierung geprägt, sondern auch von einer veränderten Einstellung zur Arbeit. Diese wird nicht mehr nur als reines Mittel zum Gelderwerb gesehen, sondern muss weit mehr Ansprüche erfüllen: 96 Prozent der be-fragten Festangestellten und Freelancer würden ihren Job wechseln, um sich mit ihrer Arbeit selbst zu verwirklichen – 34 Prozent selbst bei niedrigerem Gehalt.

Die Ergebnisse verdeutlichen zudem, wie stark die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer gestiegen ist. Dabei gibt es Faktoren, die Mitarbeiter motivieren und damit auch langfristig binden: Zu den Top drei Motivatoren zählen Beförderung/Gehalt (30 Prozent), flexible Arbeitszeiten und -orte (22 Prozent) und spannende Aufgaben (21 Prozent). „Diese Wünsche der Arbeitnehmer spiegeln sehr gut das wider, was die Arbeitswelt 4.0 auszeichnet: Die Menschen wollen entscheiden, wann und wo sie arbeiten sowie herausfordernde und interessante Tätigkeiten ausführen. Dass auch das Gehalt stimmen muss, ist klar. Mitarbeiter wünschen sich Wertschätzung – und ein faires Gehalt ist dafür die Grundvoraussetzung“, sagt Luuk Houtepen.

Ein Whitepaper zu den Ergebnissen gibt es online.

 

 

Darf das Jobcenter direkt beim Arbeitgeber Auskunft verlangen?

Im Rahmen der SGB II-Verfahren müssen Hilfeempfänger ihre gesamten Einkommens- und Vermögensverhältnisse offenlegen und durch Belege, wie Kontoauszüge, Kundenfinanzstati, Gehaltsabrechnungen, Grundbuchauszüge usw. nachweisen. Diese Auskunfts- und Nachweispflicht wird häufig auch auf die Mitbewohner und Beziehungspartner der Hilfeempfänger ausgedehnt, selbst wenn sie selbst keine Leistungen vom Jobcenter erhalten, ist in den „Datenschutz-Notizen“ zu lesen. … mehr

 

 

Umfrage: Deutsche rechnen mit starkem Wandel der Arbeitswelt

Drei Viertel der Bürgerinnen und Bürger in Deutschland glauben, dass sich unsere Arbeitswelt bis zum Jahr 2030 spürbar verändern wird. Das geht aus dem ZukunftsMonitor hervor, einer repräsentativen Umfrage, die das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) beim Meinungsforschungsinstitut Kantar Emnid in Auftrag gegeben hat.

Die Umfrage zeigt auch, dass die Menschen in Deutschland mit gemischten Gefühlen auf die Zukunft der Arbeit blicken. So erwarten 58 Prozent der Befragten, dass durch die bevorstehenden Veränderungen Jobs verloren gehen. 84 Prozent der Befragten denken, dass durch die Digitalisierung der Unterschied zwischen hohen und niedrigen Gehältern weiter zunimmt. Gleichzeitig können sich 73 Prozent vorstellen, dass in Zukunft die Technik hilft, Menschen mit Beeinträchtigungen besser an der Arbeitswelt teilhaben zu lassen. Außerdem gewinnt das lebenslange Lernen für die Befragten an Bedeutung: Neun von zehn sehen es als unerlässlich für beruflichen Erfolg an, sich fortwährend weiterzubilden.

 „Wir stehen vor einer großen Transformation“

„Wir stehen vor einer großen Transformation. Wir merken bereits jeden Tag, wie die Digitalisierung unsere Arbeitswelt ebenso wie unseren privaten Alltag verändert. Der ZukunftsMonitor zeigt, dass Bürgerinnen und Bürger ein gutes Gespür für diese Veränderungen haben. Sie fragen sich aber auch, was der digitale Wandel für sie persönlich und ihre berufliche Entwicklung bedeutet“, sagte Bundesforschungsministerin Johanna Wanka.

„Deutschland hat die besten Voraussetzungen, die Möglichkeiten der Digitalisierung für sich zu nutzen und den Wandel vorteilhaft zu gestalten. Über Chancen und Risiken wollen wir mit Bürgerinnen und Bürgern ins Gespräch kommen. Deswegen machen wir die Zukunft der Arbeit auch zum Thema des Wissenschaftsjahres 2018 und diskutieren darüber beim BMBF-Bürgerdialog ZukunftsForum.“

Arbeit wird in den Augen der Befragten zunehmend mobil: Laut der Umfrage rechnen 58 Prozent damit, dass der Großteil der arbeitenden Bevölkerung im Jahr 2030 von zu Hause oder einem anderen Ort aus ihrem Job nachgehen. 80 Prozent können sich vorstellen, dass ein Großteil der Routine-Aufgaben dann nicht mehr von Menschen, sondern von Maschinen und Programmen erledigt werden. Beim Einfluss der Digitalisierung auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind die Meinungen geteilter, 52 Prozent erwarten positive Effekte, 41 Prozent glauben nicht daran.

Das BMBF fördert verschiedene Projekte auf dem Weg zur vierten industriellen Revolution.

Für die Forschungsagenda Industrie 4.0 hat es Vorschläge von Experten aufgegriffen und Fördermittel in Höhe von über 470 Millionen Euro bewilligt und eingeplant. Soziale und technologische Innovationen mit Pilotcharakter am Arbeitsplatz und in den Betrieben fördert das BMBF vor allem mit seinem Programm „Zukunft der Arbeit“. Das Programm wird kofinanziert durch Mittel des Europäischen Sozialfond (ESF); diese eingerechnet fördert das BMBF die Arbeitsforschung mit rund 150 Millionen Euro von 2016 bis 2020. Mit „Berufsbildung 4.0″ fördert das BMBF verschiedene Maßnahmen zur frühzeitigen Ausrichtung der beruflichen Aus- und Weiterbildung auf die Digitalisierung der Wirtschaft.

„Wissen schaffen – Denken und Arbeiten in der Welt von morgen“ ist Thema des vierten BMBF-Bürgerdialogs. Seit Sommer 2015 führt das BMBF zu verschiedenen Zukunftsthemen jeweils eine repräsentative Befragung („ZukunftsMonitor“), einen Workshop mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Experten aus der Wissenschaft („ZukunftsTag“) sowie einen Bürgerdialog mit der Hausleitung des Ministeriums („ZukunftsNacht“) durch. Die nächste „ZukunftsNacht“ mit Bundesforschungsministerin Wanka findet am 29. März in Berlin statt. Die Ergebnisse des Bürgerdialogs berücksichtigt das BMBF bei der Entwicklung langfristiger Innovationsstrategien sowie in der Forschungs- und Projektförderung.

Der aktuelle ZukunftsMonitor beruht auf mehr als 1.000 persönlichen Interviews, die das Meinungsforschungsinstitut Kantar Emnid im Januar im Auftrag des BMBF durchgeführt hat.

Mitarbeiter im Homeoffice: Droht die digitale Isolation?

dell_future-workWir stecken schon mitten in der Digitalen Transformation. Das Kommunizieren, die Geschäftsprozesse und Geschäfts­modelle verändern sich massiv. Natürlich ist davon auch die Arbeitswelt betroffen; vernetzte, selbstlernende Systeme sind in der Lage, Arbeitsprozesse umfassend zu automatisieren, so dass – anders als bei früheren Umwälzungen – der durch die Digitalisierung ausgelöste Wandel mehr oder weniger stark alle Branchen und alle Berufsgruppen betrifft. Auch hochqualifizierte Tätigkeiten wie die von Lehrern, Ärzten oder Anwälten sind davon nicht ausgenommen.

Auf dieser Grundlage entstehen auch neue Formen und Modelle des Arbeitens. In vielen Bereichen wird die Art und Weise, in der man bisher gearbeitet beziehungsweise einen Beruf ausgefüllt hat, zurückgedrängt und durch neue ersetzt.

Es gibt virtuelle Teams, die nur für bestimmte Projekte ad hoc zusammengestellt werden, und in „Smart Offices“ haben die Beschäftigten keine festen Plätze mehr, sondern „floaten“ durch ein volatiles Büro. Andere arbeiten im Homeoffice, wieder andere von unterwegs an wechselnden Einsatzorten, zum Beispiel in Hotels, an Flughäfen, manchmal auch in der freien Natur.

Im Zuge dieser Entwicklung sind „Remote-Arbeitsplätze“, also Arbeitsplätze außerhalb der Unternehmen, zwar noch lange nicht zum StandardArbeitsplatz geworden, aber doch zu einer etablierten und weit verbreiteten Form des Arbeitens.

Viele Beschäftige sehen keinen Sinn darin, täglich mehrere Stunden in Bahnen und Bussen oder auf verstopften Straßen zu verbringen, andere schätzen die Flexibilität des Homeoffice, weil man hier die Verteilung der Arbeitszeit zum Beispiel an familiäre „Nebenbedingungen“ anpassen kann, also etwa mittags die Kinder abholt, sich um Angehörige kümmert oder einfach nur mal mit dem Hund rausgeht.

Flexibilität ist nicht durch die Digitalisierung entstanden

Der Bedarf an derartiger Flexibilität ist nicht durch die Digitalisierung entstanden, denn viele Beschäftigte haben von solchen Freiräumen schon immer geträumt. Doch hat die Digitalisierung dafür die technischen Voraussetzungen geschaffen: Die Computerisierung in den 80er- und 90er-Jah­ren hat die meisten Arbeitsprozesse auf IT umgestellt; die Digitalisierung integriert die Ressourcen der IT nun in das Internet und macht sie damit unabhängig von bestimmten Orten. So stehen die zentralen Unternehmensdaten und -anwendungen nun auch im Homeoffice oder im ICE zur Verfügung, und folglich kann man hier seiner Arbeit nachgehen. Das war bisher nicht so einfach möglich.

Diese neue Art zu arbeiten wirft eine Reihe von arbeitsrechtlichen und betriebsorganisatorischen Fragen auf: Wer muss zum Beispiel für die nötigen technischen Arbeitsmittel sorgen, welche Arbeitszeiten gelten, lassen sich Arbeit und Freizeit überhaupt noch sinnvoll auseinanderhalten, oder – vielleicht trivialer – wer haftet, wenn etwas passiert?

Ein anderer, bisher unterschätzter Aspekt betrifft die sozialpsychologische Ebene: Mitarbeiter an Remote-Arbeitsplätzen sind ja normalerweise nicht unmittelbar im Unternehmen anwesend und damit stehen Ihnen wichtige Kommunikations- und Interaktionskanäle des Unternehmens nicht zur Verfügung. Natürlich lassen sich die wesentlichen betrieblichen Informationen heute digital austauschen, das ist ja auch die Grundlage dieser Art des Arbeitens.

 „Flurfunk“ funktionieren nur in direkter Kommunikation

Aber die oft kaum weniger wichtigen informellen Beziehungen und Kontakte lassen sich digital nur sehr schwer abbilden. Das Gespräch mit Kollegen in der Teeküche, der direkte Austausch beim Mittagessen oder der „Flurfunk“ funktionieren eben nur in direkter Kommunikation, von Angesicht zu Angesicht – ein Lächeln oder ein Stirnrunzeln ist nun mal durch kein Smiley der Welt darstellbar. Natürlich laufen die Arbeitsprozesse auch ohne diese Dinge, aber doch anders. Kollegen im Homeoffice sind von dieser Ebene der Kommunikation zunächst einmal abgeschnitten – und nicht wenige fühlen sich dadurch tatsächlich ausgegrenzt und isoliert. Und es heißt ja ohnehin: richtig Karriere macht man nicht im Homeoffice.

Nicht ohne Grund wird neuerdings sogar beobachtet, dass die Zustimmung zu Arbeitsplätzen im Homeoffice rückläufig ist. Fürchten die Beschäftigten also die digitale Isolation? Und das ausgerechnet zu dem Zeitpunkt, da die Unternehmen mehr und mehr ihre Vorbehalte gegen derartige neue Formen des Arbeitens aufgeben und auf Remote-Arbeits­plätze setzen, weil sie deren Produktivität und Flexibilität schätzen? Und es ist gerade in diesem Zusammenhang keineswegs egal, ob sich Mitarbeiter isoliert fühlen – Isolation heißt auch schwache Bindung, die betreffenden fühlen sich weniger „dazugehörig“ und sind früher oder später dann auch leichter auf dem Sprung. In einer Zeit, in der Unternehmen im Wettbewerb um die Köpfe stehen, ist das auch ein unternehmerisches Risiko.

In der Studie „Future Workforce“ haben Dell und Intel die Stellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation untersucht. Auch hier haben die Beschäftigen der direkten Kommunikation am Arbeitsplatz eine sehr hohe Bedeutung zugemessen, und das gute Arbeitsklima hat für die meisten einen höheren Stellenwert als Karrierechancen und sogar als das Gehalt.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt

Im Fall einer drohenden digitalen Isolation gilt aber die alte Devise: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Mehr und mehr Unternehmen begreifen ja die Digitalisierung nicht bloß als technische Herausforderung, sondern haben verstanden, dass diese Entwicklung durch eine „Mission Mitarbeiter“ abgerundet werden muss, also durch die Neuausrichtung von Prozessen auf die Träger – „Owner“ – der Digitalen Transformation.

Vor diesem Hintergrund müssen die „Remote-Worker“, die Kollegen im Homeoffice und auf Achse, eben auch in die informellen Kommunikationsstrukturen eingebunden werden. Sie müssen nicht nur zu Arbeitstreffen ins Unternehmen eingeladen werden, sondern auch Gelegenheit erhalten, mit den Kollegen informell zu interagieren. Mit anderen Worten; man muss dafür sorgen, dass der Flurfunk auch diese Mitarbeiter erreicht; und zwar nicht nur anlässlich der Weihnachtsfeier.

Autorin Ute Riester ist Field Product Manager Client Solutions bei Dell Deutschland.

Arbeiten 4.0: Im Wettbewerb um Talente zählen weiche Faktoren

Future Workforce High Tech Perks. Bildquelle: Dell

Future Workforce High Tech Perks. Bildquelle: Dell

Für die Digitale Transformation sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter unerlässlich, erst recht vor dem Hintergrund eines drohenden Fachkräftemangels. Die Future Workforce Study hat die Beschäftigen nach ihren Präferenzen bei der Arbeit befragt. Wichtigstes Resultat: Die Beschäftigten in Deutschland legen großen Wert auf „weiche Faktoren“ wie Beziehungen zu den Kollegen oder Arbeitsinhalte; weniger Bedeutung haben dagegen Geld und Karriere.

In der Digitalen Transformation steigen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter – von ihnen wird Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Strukturen erwartet. Von der Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitsprozesse sind nicht nur einfache Routinetätigkeiten betroffen, sondern auch qualitativ hochwertigere Tätigkeiten von „Wissensarbeitern“, zum Beispiel von Lehrern, Bankangestellten, Ärzten oder Anwälten. Die Arbeitsplätze, aber auch Arbeitsmodelle wie Vollzeit und Teilzeit, verändern sich erheblich stärker als bisher. Herkömmliche Arbeitsstrukturen lösen sich langsam auf oder werden zurückgedrängt.

Zugleich zeichnet sich in vielen Branchen ein verstärkter Wettbewerb um Talente ab, also um die Mitarbeiter, die die Digitale Transformation überhaupt erst realisieren sollen. Entwickelte Volkswirtschaften befinden sich sowohl in einer digitalen als auch in der demografischen Transformation. Sie weisen eine tendenziell rückläufige Bevölkerung auf und die Mitarbeiter werden ganz generell langfristig zu einem knappen Gut – Stichwort Fachkräftemangel.

Gerade in der Digitalen Transformation sind motivierte Mitarbeiter, die Know-how und Kreativität verbinden und so die anspruchsvollen Innovationen realisieren können, daher ein zentraler Wettbewerbsfaktor. Unternehmen müssen sich also künftig verstärkt um ihre Mitarbeiter bemühen – um für „neue Köpfe“ attraktiv zu sein und um „vorhandene Köpfe“ an sich zu binden.

„Wir dürfen in dieser Situation nicht immer nur die Frage stellen, wie Mitarbeiter künftig arbeiten müssen, sondern auch einmal fragen, wie sie arbeiten wollen“, erklärt Ute Riester, Field Product Manager Client Solutions bei Dell Deutschland. In der Dell & Intel Future Workforce Study wurde daher auch danach gefragt. Dabei zeigte sich ein interessantes Ergebnis: Die in der Untersuchung befragten Mitarbeiter legen für eine Zufriedenheit am Arbeitsplatz den größten Wert auf klassische „weiche Faktoren“, die für sie wichtigsten Aspekte bei der Arbeit sind

• 33 %: Beziehungen zu den Kollegen

• 26 %: Inhaltliche Aspekte der Tätigkeit • 22 %: Work-Life-Balance • 15 %: Gehalt • 14 %: Grad der Verantwortung • 10 %: Arbeitsplatzflexibilität • 8 %: Umfang an Leistungen • 7 %: Karrieremöglichkeiten • 7 %: Technologie am Arbeitsplatz

Dementsprechend meinen auch 88 Prozent der Befragten, dass persönliche Interaktion mit den Kollegen für eine produktive und professionelle Arbeitsumgebung notwendig ist. Ein Drittel ist der Auffassung, dass mobile beziehungsweise Arbeit im Homeoffice Probleme bei der Pflege der Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten schaffen kann. Die technische Ausstattung der Arbeitsplätze hat für die Beschäftigen dagegen weniger Bedeutung – dennoch kann sich jeder fünfte Arbeitnehmer in Deutschland vorstellen, seinen Job zu kündigen, wenn ihm unzureichende Technik zur Verfügung gestellt wird.

future-workforce_27„Die Studie unterstreicht die große Bedeutung der ‚weichen Faktoren‘ für die Beschäftigten in Deutschland“, führt Ute Riester weiter aus. „Davon hängt die Zufriedenheit mit der Arbeit ab, die wiederum eine Voraussetzung für hohe Produktivität ist. Es wird sehr darauf ankommen, das hohe Zufriedenheitsniveau auch über die anstehenden Veränderungen der Digitalisierung hinweg zu erhalten. Andernfalls kann auch die Digitalisierung ins Straucheln kommen, denn dabei handelt es sich nicht um ein bloß technologisches Projekt.“

Über die Future Workforce Study

Penn Schoen Berland (PSB) hat im Auftrag von Dell und Intel eine Umfrage unter insgesamt 3.801 Vollzeitkräften mit einer Arbeitszeit von mehr als 35 Stunden pro Woche in kleinen, mittleren und großen Unternehmen durchgeführt. Die Untersuchung wurde in zehn Ländern – USA, Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Japan, Brasilien, China, Indien, Kanada und Südafrika – durchgeführt, wobei sieben Branchen berücksichtigt wurden: Bildung, Öffentliche Verwaltung, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Produktion, Medien/Unterhaltung sowie Einzelhandel. Die Umfrage wurde zwischen dem 5. April und dem 3. Mai 2016 durchgeführt.   

 

 

Online-Plattform JOIN vermittelt Praktika für Flüchtlinge

bitkom_fluechtling_unternehmen_2Wie kann eine schnelle Integration von Geflüchteten in unsere Gesellschaft gelingen? Wie werden begleitend zu einem Praktikum zusätzliche Sprachkenntnisse vermittelt? Und wie können Geflüchtete einfach und verständlich ihre Qualifikationen nachweisen?

JOIN soll eine Antwort auf genau diese Fragen liefern. Die Praktikumsplattform, die vom Academy Cube in Saarbrücken vorgestellt wurde und deren Entwicklung gemeinsam vom Bundesministerium des Innern, dem Digitalverband Bitkom und von zahlreichen Unternehmen wie Dataport, McKinsey, SAP und Software AG unterstützt wird, bringt Unternehmen und Flüchtlinge schnell und vor allem unkompliziert zusammen. JOIN bietet somit eine niedrigschwellige Hilfestellung für Geflüchtete bei der Integration.

Beitrag zur frühzeitigen Integration von Flüchtlingen mit Bleibeperspektive

„Mit der Praktikumsplattform JOIN leisten wir gemeinsam mit der Wirtschaft einen Beitrag zur frühzeitigen Integration von Flüchtlingen mit Bleibeperspektive. Wer über JOIN Praktika anbietet oder einen Praktikumsplatz annehmen möchte, wird Schritt für Schritt durch die notwendigen Prozesse geführt und kann sich sicher sein, alle notwendigen und vor allem korrekten Formulare zu erhalten“, sagte Klaus Vitt, Staatssekretär im Bundesministerium des Innern, heute in Saarbrücken.

JOIN wird seit Anfang November im Pilotbetrieb getestet. JOIN versteht sich dabei als Pilotprojekt, bei dem bestehende berufsbezogene Initiativen und E-Learning–Angebote eingebunden werden können. So kann für Geflüchtete langfristig ein zentraler Anlaufpunkt für die ersten Schritte auf dem Arbeitsmarkt und für eine Weiterbildung aufgebaut werden.

Aktuell hat nach einer repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom jedes zweite Unternehmen (51 Prozent) in den vergangenen zwölf Monaten bereits einem Flüchtling ein Praktikum angeboten oder kann sich das in Zukunft vorstellen.

Größter Hinderungsgrund für die Vergabe von Praktikumsplätzen sind fehlende Sprachkenntnisse der Flüchtlinge (81 Prozent). Daneben beklagen die Unternehmen den hohen bürokratischen Aufwand, um eine Arbeitsgenehmigung zu erhalten (46 Prozent). Jedem vierten Unternehmen (24 Prozent) fehlt es an einer Möglichkeit, geeignete Flüchtlinge anzusprechen. Entsprechend wünschen sich neun von zehn Unternehmen (89 Prozent), dass der bürokratische Aufwand bei der Beschäftigung von Flüchtlingen reduziert wird, etwa durch Service-Angebote der Verwaltung.

Jedes zweite Unternehmen in Deutschland ist bereit, Flüchtlingen ein Praktikum anzubieten“

„Jedes zweite Unternehmen in Deutschland ist bereit, Flüchtlingen ein Praktikum anzubieten. Das ist ein riesiges Potenzial und eine große Chance, um die Menschen, die ihre Heimat verlassen mussten, in unseren Arbeitsmarkt zu integrieren“, sagte Bitkom-Präsidiumsmitglied Karl-Heinz Streibich. „JOIN bietet genau das, was bisher gefehlt hat: eine Plattform, die eine unkomplizierte Integration in den Arbeitsmarkt ermöglichen kann.“

JOIN soll es Unternehmen ermöglichen, innerhalb von wenigen Minuten einen Praktikumsplatz online bereitzustellen. Gleichzeitig können sich Flüchtlinge registrieren, eine Einstufung ihrer Sprachkenntnisse vornehmen und ihre Qualifikation und Vorbildung angeben. Wenn Unternehmensanforderung und Bewerberprofil zusammenpassen, kann sich der Geflüchtete per Klick bewerben, ohne dazu noch einmal ein Anschreiben oder einen Lebenslauf erstellen zu müssen. Die Unternehmen können die passenden Kandidaten einladen und bekommen alle relevanten Informationen zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Zusätzlich werden für die Praktikanten während des Praktikums begleitend Online-Sprachkurse durch JOIN Partner angeboten.

Die Idee für das Konzept zu JOIN entstand im vergangenen Jahr im Rahmen der Plattform „Digitale Verwaltung und Öffentliche IT“ des Nationalen IT-Gipfels. Innerhalb von vier Monaten wurde die Pilotversion der Online-Plattform programmiert. In der Weiterentwicklung und im weiteren Betrieb wird JOIN insbesondere durch das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) unterstützt, um den frühestmöglichen Einstieg von Geflüchteten in den Arbeitsmarkt zu fördern. Unternehmen, die Praktikumsplätze anbieten, und Geflüchtete, die einen Praktikumsplatz suchen, können sich unter www.join-now.org registrieren.

 

Der Feedback-GAU: Geheimtipps für lähmendes Feedback

WP_001240Feedback, das ist einer der Begriffe, den wir am häufigsten hören, wenn es um Führungskompetenz und -werkzeuge geht. Er begegnet uns in vielen Lebensbereichen. Selbst in Fernsehformaten wie Castingshows wird Feedback als Element eingesetzt. Und die beliebten „Like it“-Zeichen bei Facebook gehören auch zur Großfamilie der Feedbacks.

Solcherart wirksames GAU-Feedback ist ja nett getarnte Abwertung des Mitarbeiters, mit dem Anliegen, ihn dazu zu bringen, die Dinge so zu machen wie wir das tun. Es heißt Vorbild zu sein! Dabei ist es nicht so entscheidend, ob Sie das Verhalten, was Sie fordern, tatsächlich jemals so gezeigt haben oder zeigen, Hauptsache, Sie behaupten dies. Selbst-Denken und Individualität sind ja doch eher lästig, auch wenn wir sie natürlich fordern, um die Illusion aufrecht zu erhalten. Daher empfiehlt es sich, neben den regelmäßigen Bewertungsgesprächen ab und zu überraschend kürzere Feedbackgespräche einzustreuen.

So weiß der Mitarbeiter stets, wo er steht und kommt gar nicht auf den Gedanken, sich eigenständig engagieren zu wollen und selbständig zu arbeiten. Dadurch können Sie auch ganz sicher sein, dass er, egal wie gut er ist (weil Sie selbstredend gute Personalauswahl betrieben haben), Sie niemals überholt oder Ansprüche auf eine höhere Position anmeldet. Viel Erfolg mit diesem wertvollen und geheimen Wissen zum Erzeugen des Feedback-GAUs.

Tipp 1: Urplötzlich und zwischen Tür und Angel die Feedbackblase platzen lassen

Willkür ist ganz entscheidend, damit Ihre Feedbacks ihre lähmende und zerstörerische Kraft entfalten können. Achten Sie darauf, dass Ihr Gesprächspartner auf keinen Fall damit rechnet, dass Sie ihn ansprechen und auch keine Zeit oder Ruhe für ein ausführliches Gespräch hat. Dadurch lassen Sie Ihrem Gesprächspartner keine Chance, sich vorzubereiten. Interessiert zuhörende Zeugen sind hier eine feine Ergänzung.

Tipp 2: Opfer über Wertschätzung komplett im Unklaren lassen

Je mehr Ihr Gesprächspartner während des Gespräches überlegt, wie Ihre Wertschätzung ihm gegenüber aussehen mag, desto durchschlagender die Kraft von Feedback mit negativem Inhalt. Ein mächtiger Verstärker! Sie können gezielt unterschiedliche Signale einstreuen, um panisches Grübeln anzuheizen. Einmal scheint es kurz so, als würde Ihre Entschlossenheit, das Opfer zu feuern aufblitzen und dann wieder wirkt es so, als würden Sie auf jeden Fall mit großer Wertschätzung zu ihm stehen.

Tipp 3: Lähmende Regeln

Feedbackregeln sind herrlich. Nutzen Sie sie dazu, dass Ihr Opfer nichts sagen darf, da dies ja gegen die Regeln wäre! Es sind ja anerkannte Regeln und jeder weiß, dass dies so richtig ist! Die gängigen Feedbackregeln finden Sie leicht via Google. Am besten nutzbar ist die Regel, dass man Feedback nicht widersprechen solle und überhaupt schweigend demütig-dankbar zu lauschen habe. Dann kommt ihr Feedback-Opfer gar nicht erst auf dumme Gedanken. Auch die Sandwich-Technik bietet fein Destruktives, da Sie Positives direkt entwertet .

 Tipp 4: Die geheime Kraft der Negation

Sagen Sie so oft wie möglich, was Ihr Feedback nicht ist. Das ist eine pfiffige Art, um genau diese Bilder in den Kopf des Feedbacknehmers zu transportieren, damit er schon mal genau in die Richtung denkt. Selbstverständlich ist Ihr Feedback keine Kritik, keine Abwertung der Person und schon gar kein Angriff auf die Persönlichkeit des Anderen. Es geht selbstredend nicht darum, ihm eine Gefahr  bezüglich seines Angestelltenverhältnisses zu vermitteln: „Nicht, dass ihr Anstellungsverhältnis direkt in Gefahr wäre, aber …“

 Tipp 5: Seien Sie so vereinnahmend als möglich

Vorwürfe öffnen den Anderen erst so richtig, dadurch begreift er ja am Besten, worum es Ihnen geht. Keinesfalls in Dosis und Aussage auf den Feedbacknehmer abstimmen, sondern immer frisch heraus damit! Verallgemeinerungen sind empfehlenswert: „Immer sind Sie so…..! Nie können Sie…“. Am besten bereiten Sie die Vorwürfe gut und rhetorisch geschliffen vor, ganz unabhängig von der Verfassung Ihres Gesprächspartners. Wirksam sind auch Vorwürfe, die Sie seit Jahren immer wieder aufwärmen, gerne immer wieder am selben Beispiel illustriert, jedoch verwirrend neu formuliert. Eloquent vortragen lautet die Maxime! Tipp 4 und 5 lassen sich wirksam koppeln: „Nicht, dass Sie denken, dies wäre ein Vorwurf, aber….!!!“.

Tipp 6: Die einzig angemessenen Sichtweise haben Sie!

Die Magie lähmenden Feedbacks entsteht ja daraus, dass man selbst die Dinge richtig sieht und der Andere eben nicht. Das muss in Ihren Formulierungen vielleicht subtil, aber doch auf jeden Fall klar rüberkommen. Nur Ihre Sichtweise der Dinge zählt, da gibt es gar keine Diskussion. Sie erlauben Ihrem Gesprächspartner einen wertvollen Einblick in die korrekte Sichtweise. Dazu ist es besonders wichtig, dass er Ihre Sicht angemessen demütig staunend anhört und nicht etwa zu Wort kommt!

 Tipp 7: Nutzen Sie Lob, um den Anderen intelligent zu demütigen

Lob ist toll und sehr wirksam, um die Durchschlagkraft Ihres Feedbacks zu steigern. Am besten platzieren Sie es direkt an den Anfang des Gesprächs und ans Ende, man nennt dies die Sandwich-Technik. Achten Sie darauf, dass das Lob sich auf recht Unerhebliches bezieht. Z.B. „Ich fange mal damit an, wie wunderbar Sie stoffwechseln während der Arbeit. Da muss ich Sie echt mal loben. Unvergleichlich! Und wie schön aufgeräumt Ihr Arbeitsplatz ist!

Nun aber dann mal zu den wesentlichen Themen, da habe ich ein paar Feedbacks.“ Eine uns bekannte Führungskraft nannte eine solche Einleitung einmal „die Immunisierung zu Beginn“. Hier wird Ihre Absicht harmoniebedürftig verschleiert, während doch jeder weiß, was kommt… Man kann nach dem herrlich zerstörerischen Feedbackpart z.B. enden mit: „Aber ich muss noch einmal loben. Es ist toll, dass Sie meistens pünktlich sind und dass Sie auch in schlechten Zeiten stets fröhlich die Kaffeepausen anleiten. Man soll ja mit was Positivem aufhören!“.

Tipp 8: Tun Sie so, als böten Sie an, ganz offen Feedback entgegenzunehmen

So, als seien Sie plötzlich nicht mehr der Chef: „Natürlich können Sie mir auch noch kurz konstruktives Feedback geben! “ „Tun Sie einfach mal so, als wäre ich nicht Ihr Chef! So ganz von Mensch zu Mensch.“ Natürlich können Sie dann subtil und gemein auf diese Feedbacks reagieren! Das gibt Ihnen eine großartige Chance, zwischendrin Ihrem Gesprächspartner noch weitere lähmende und destruktive Feedbacks zuteilwerden zu lassen.  Macht ignoriert man am besten – wenn man „oben“ ist und erzeugt gleichzeitig die Illusion, ja ganz auf Augenhöhe Feedbacks zuzulassen.

Natürlich sind die Tipps mit einem Augenzwinkern verfasst… Dennoch werden Sie vermutlich manches wiedererkennen, was Ihnen bereits widerfahren ist oder was Sie selbst so umgesetzt haben. Selten geschieht der Feedback-GAU aus böser Absicht, in den allermeisten Fällen passieren einfach solche Fehler, weil es eben ein sehr schwieriger Bereich ist.

Nun mal im Ernst: Wenn Sie sich dafür interessieren, wie Feedback wirklich Resonanz auslöst, dann lohnt sich ein Blick in unser Buch und die Beschäftigung mit Resonanz- Feedback. Es handelt sich dabei um einen Prozess zwischen zwei Menschen, in dem mit viel Sorgfalt Bedeutung  übertragen wird. Dadurch lassen sich ungeahnte Ergebnisse im Bereich Führung erzielen.

 Autorin: Chris Wolf arbeitet als Diplom-Psychologin seit über 15 Jahren in Beratung und Training. Themen aus Marketing, Führung, Verkauf und Kommunikation mit Patienten/Angehörigen sind dabei das Thema. Feedback spielt in ihrer Beratungs- und Trainingsarbeit eine essenzielle Rolle und Struktur und kulturelles Umfeld solcher Äußerungen sind ihr ein Herzensanliegen.

Buchtipp: FeedBack: Nur was erreicht, kann auch bewegen; BusinessVillage 2014 ISBN: 978-3-6980-279-4; 24,80 Eur[D] / 28,50 Eur[A] / 28,70 CHF UVP

Bald kommt die Kündigung per E-Mail: Was dabei zu beachten ist

„BasicThinking“-Autor Boris Burow schreibt: Ein Dauerbrenner in der anwaltlichen Beratung ist die Frage, ob eine Kündigung form- und fristgerecht ausgesprochen wurde. Wer einen Vertrag kündigt, tut dies am liebsten per E-Mail. Die E-Mail-Adresse des Vertragspartners aus dem Impressum gezogen, ein kurzer Text und absenden. Damit sollte alles erledigt sein. Leider ist dem rechtlich gesehen nicht so. Aber: Eine Gesetzesänderung soll es möglich machen, dass wir ab Oktober Verträge per E-Mail kündigen können. Grund genug, die Änderung kritisch unter die Lupe zu nehmen. … mehr

 

Vorführ-Effekt: US-Firma lockt Mitarbeiter mit Geld in Security-Falle

Der US-amerikanische Krankenhausbetreiber Atlantic Health System hat seine Angestellten mittels einer gefakten Gehaltserhöhung per E-Mail gezielt getäuscht, um diese auf ihre Cybercrime-Anfälligkeit zu testen. Ergebnis: Ein Viertel der Angestellten öffnete die E-Mail und zwei Drittel der Leser füllten sogar persönliche Daten aus, anstatt der angeblichen finanziellen Versuchung zu widerstehen, schreibt „Pressetext“. … mehr

 

 

Das digitale Arbeiten: IT-Berater Heiko Müller über ganzheitliche Digitalisierungsberatung

Wer kennt sie nicht, Begriffe wie Digitalisierung, Industrie 4.0, Das Internet der Dinge – beinahe inflationär gebraucht, stehen sie auf den Agenden bekannter Branchentreffen. Dass diese Themen unser Leben und unsere Arbeitswelt nachhaltig beeinflussen, ist weitreichend bekannt. Konkrete Beratung zu allen Facetten der Digitalisierung findet sich dennoch selten.

Heiko Müller, IT-Berater beim Bremer Softwarehaus HEC: „In der Praxis stellen wir fest, dass Digitalisierung meist als rein technisches Thema wahrgenommen wird.“ Den Auswirkungen auf Organisationen und Menschen werde oft weniger Beachtung geschenkt – mit weitreichenden Konsequenzen. Was Unternehmen für eine zukunftsfähige Aufstellung benötigen, erläutert der IT-Experte.

Bei der HEC in Bremen entstehen seit 28 Jahren individuelle Softwarelösungen für Kunden unterschiedlicher Branchen. Was bei der Einführung neuer Systeme und Technologien häufig unterschätzt wird: Sie stoßen weitreichende Veränderungsprozesse an, die sich direkt auf die Interaktion von Mitarbeitern auswirken. Gleichzeitig beeinflussen sie die Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen und können sogar einen Wandel der Organisationsform des Unternehmens auslösen.

Nicht über Nacht

„Was nützt der Einsatz von Tablets im Wartungsmanagement, wenn Mitarbeiter deren Nutzen nicht erkennen und Know-how in Bezug auf den praktischen Umgang mit neuer Funktionalität fehlt?“, so Müller weiter. Es sei enorm wichtig, Mitarbeiter von Beginn an für die neuen Prozesse, Methoden und Technologien fit zu machen – denn nur dann bringen neue Systeme nachhaltigen Erfolg.

Müller_HeikoBesonders hilfreich dabei: Eine offene Unternehmenskultur, die Kreativität und Innovation innerhalb der Firma fördert. Müller: „Eine solche Form der Zusammenarbeit im Unternehmen entsteht natürlich nicht über Nacht. Durch den Einsatz moderner Methoden können wir teambasiertes sowie vertrauensvolles Denken und Handeln fördern.“

Innovations-Team im Einsatz

Müller betont, dass Unternehmen bei der Einführung neuer Technologien vor allem von agilen Projektabläufen profitieren: „Durch schnelles sowie kontinuierliches Feedback und die Möglichkeit für alle Projektbeteiligen, auf das Ergebnis Einfluss zu nehmen, werden Ideen zügig umgesetzt. Dadurch können wir sicherstellen, dass eine Lösung entsteht, die von allen Beteiligten getragen wird und den größtmöglichen Nutzen bringt.“

 

‚DigitaleGesellschaft: Schöne neue Arbeitswelt – kein Erfolgsgarant

Trendstudie_Titel Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung sowie veränderte Wertvorstellungen der Mitarbeitenden drängen immer mehr Unternehmen in moderne Arbeitsformen. Zudem gelten so organisierte Arbeitgeber als attraktiv und erfolgreich.

Dennoch wagte bisher erst etwa ein Viertel der knapp hundert untersuchten Unternehmen den Schritt in die neue Arbeitswelt. Und nur sechs Prozent von ihnen haben den Wandel erfolgreich vollzogen, 19 Prozent haben sich dabei die Finger verbrannt. Die aktuelle Trendstudie des Konstanzer Zentrums für Arbeitgeberattraktivität, zeag, in Kooperation mit der Universität St. Gallen zeigt auf, wie es um die neue Arbeitswelt bestellt ist und was die wenigen erfolgreichen Pioniere richtig machen.

Demokratisch geführte Unternehmen, fluide Strukturen, von Raum und Zeit gelöstes Arbeiten sowie selbstgeführte Teams werden immer öfter als notwendige Erfolgsgaranten für Unternehmen gehandelt. Auch diese aktuelle Studie bestätigt den positiven Einfluss moderner Arbeitsformen auf die Unternehmensleistung, das Wachstum und den ROI.

 Vergleich der Erfolgreichsten

Der Vergleich der Erfolgreichsten unter den modernen und unter den traditionellen Unternehmen (Höchstleister) zeigt indes ein differenzierteres Bild: Die erfolgreichen Pioniere sind auffallend innovativer, unternehmerischer und sie sind als Arbeitgeber deutlich attraktiver als die erfolgreichsten traditionellen Unternehmen. Diese wiederum haben die Nase weit vorn bei der Unternehmensleistung (+5%) und dem ROI (+4%). Unter dem Strich heißt dies, dass der Übergang in eine moderne Arbeitsform durchaus empfehlenswert ist, denn Innovationskraft und Arbeitgeberattraktivität sind vor dem Hintergrund der Globalisierung und der demographischen Entwicklung ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Nur wenige nutzen neue Arbeitsformen erfolgreich

Dennoch sind neue Arbeitsformen in deutschen Unternehmen bisher nur wenig verbreitet. Erst etwa ein Viertel der untersuchten Unternehmen ist bereits in der neuen Welt angekommen. Sie nutzen schon neue Arbeitsformen wie zum Beispiel Flexible Arbeitszeiten, Virtuelle und Fluide Teams, Homeoffice und Desk Sharing in nennenswertem Maße.

Allerdings sind nur sechs Prozent von ihnen sowohl auf wirtschaftlicher Ebene als auch als Arbeitgeber erfolgreich. Die übrigen 19 Prozent sind mit der Transformation sichtlich überfordert: die Organisationen überhitzen und sind gekennzeichnet von internen Machtkämpfen und Mikropolitik sowie von Innovationsblockaden.

Vier Faktoren bestimmen den Erfolg

zeag-Geschäftsführerin und "Top Job"-Projektleiterin Silke Masurat.

zeag-Geschäftsführerin und „Top Job“-Projektleiterin Silke Masurat.

Die Wissenschaftler des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen arbeiten in der Studie vier zentrale Erfolgsvoraussetzungen für einen gelungenen Übergang in die neue Arbeitswelt heraus: Führung mit Vision und Inspiration erhält in der neuen, von Dezentralisierung und Individualisierung geprägten Arbeitsform noch größere Bedeutung als bisher. Eine weitere Voraussetzung ist, dass Unternehmen eine Vertrauenskultur haben – geprägt von einer positiven Führungsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sowie einem ausgesprochenen Unterstützungsklima. Die Komplexität der neuen Arbeitswelten verlangt den Mitarbeitenden viel ab – sie müssen daher hohe soziale Fähigkeiten haben, mit Stress umgehen können und sich stark mit dem Unternehmen identifizieren – Selbstkompetenz nennen die Wissenschaftler diesen Erfolgsfaktor. Und zu guter Letzt müssen die Organisationen höchst flexible

Strukturen mit einer starken Dezentralisierung und wenig Formalisierungen aufbauen und diese mit Leben füllen.

Diese vier Faktoren können durchaus auch in traditionellen Unternehmen positive Effekte haben, ihnen kommt jedoch in der neuen Arbeitswelt eine besondere Bedeutung zu. Unternehmen auf dem Weg in die neue Arbeitswelt sollten diese Erfolgsvoraussetzungen als „Startbedingungen“ betrachten, bevor sie eine neue Arbeitsform einführen – so das Fazit dieser Untersuchung.

„Es ist fatal, ein Unternehmen auf Teufel komm raus auf neue Arbeitsformen umzustellen und auf die positive Wirkung zu hoffen. Sicherlich gelten Unternehmen, die moderne Arbeitsformen bieten, als hoch attraktiv für Bewerber. Allerdings wird es eine Bauchlandung, wenn die Unternehmen überhitzen und sich korrosive Kräfte ausbilden. Sehr schnell werden die echten Leistungsträger das Unternehmen verlassen. Die Innovationskraft bleibt auf der Strecke und der wirtschaftliche Erfolg aus“, warnt Silke Masurat, Geschäftsführerin des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität.

Der erste Schritt

Die Autoren der Studie, Prof. Dr. Heike Bruch, Christina Block und Jessica Färber raten zunächst die strategische Entscheidung zu treffen, ob ein Unternehmen sich lieber in der modernen Arbeitswelt verorten, oder weiterhin in der traditionellen Arbeitswelt erfolgreich sein möchte. Je nachdem müssen sie ihr Personalmanagement ausrichten. In der neuen Arbeitswelt braucht es Instrumente, die modernisierend und inspirierend sind. Ausgesuchte Praxisbeispiele veranschaulichen eindrücklich erfolgreich umgesetzte Maßnahmen mittelständischer Arbeitgeber.

Prof. Dr. Heike Bruch vom Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen ist wissenschaftliche Leiterin von "Top Job".

Prof. Dr. Heike Bruch vom Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen ist wissenschaftliche Leiterin von „Top Job“.

Geschäftsführer und Personalverantwortliche können die Ergebnisse der Studie unmittelbar nutzen. Sie können abwägen, ob sie schon bereit für einen erfolgreichen Wandel sind und an welchen Stellen sie vorher noch arbeiten müssen.

Im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität, zeag, wertete das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen die Befragungsergebnisse von 19.884 Führungskräften und Mitarbeitern aus 92 Unternehmen aus. Die Unternehmen haben im Rahmen des Arbeitgeber-Bechmarkings TOP JOB ihre Arbeitgeberattraktivität analysieren lassen. 

 

Deutsche Post DHL Group fördert ehrenamtliche Tätigkeiten

dpdhl-goteach-refugees2Anlässlich des Weltflüchtlingstags 2016 zog Deutsche Post DHL Group eine Zwischenbilanz seiner Aktivitäten in der Flüchtlingshilfe in Deutschland. Diese konzentrieren sich darauf, das gesellschaftliche Engagement der Mitarbeiter zu stärken, Flüchtlingen eine berufliche Orientierung zu ermöglichen sowie Bund, Länder und Kommunen zu unterstützen, etwa durch Liegenschaften für Flüchtlingsunterkünfte oder die Bereitstellung von Personal für Verwaltungsaufgaben.

In den ersten neun Monaten nach Start der Initiative, die gemeinsam mit den Partnern SOS Kinderdorf, Teach First Deutschland, Stiftung Lesen und Aktion Deutschland Hilft vorangetrieben wird, wurden 100 Koordinatoren in den Niederlassungen des Konzerns aktiv, die als Ansprechpartner für Flüchtlinge und Hilfsorganisationen fungieren. Mehr als 13.000 Mitarbeiter von Deutsche Post DHL Group engagierten sich bereits in über 650 Projekten, unter anderem durch die Organisation von Sachspenden, Unterstützung bei Spracherwerb und Behördengängen oder in der Gestaltung von Freizeitaktivitäten.

Bisher konnten im Konzern über 150 Praktika an Flüchtlinge vermittelt werden, die perspektivisch zu Ausbildung und Arbeit führen sollen; rund 50 Flüchtlinge wurden bereits auf konkrete Arbeitsplätze eingestellt. Etwa 26.000 qm Liegenschaften wurden inzwischen den Kommunen überlassen, etwa um Notunterkünfte oder Kleiderkammern einzurichten. Im Rahmen der Personalüberlassung wurden über 100 Mitarbeiter an Ministerien und Verwaltungen vermittelt, der Einsatz weiterer Kräfte ist in Vorbereitung. Darüber hinaus werden Verwaltungen auch im Rahmen der ehrenamtlichen Arbeit unterstützt.

In Anerkennung der umfangreichen Aktivitäten erhielt der Konzern im Juni 2016 den renommierten ‚World Post and Parcel‘-Award in der Kategorie „Corporate Social Responsibility“ und wurde bereits im Frühjahr des Jahres mit dem Deutschen CSR Preis ausgezeichnet.

„Das Leitbild unserer Unternehmensstrategie ist ‚Menschen verbinden, Leben verbessern‘ – als Post- und Logistikkonzern ebenso wie im Ehrenamt. Es erfüllt uns mit großem Stolz, dass sich bereits über 13.000 Mitarbeiter neben ihren anspruchsvollen Tätigkeiten im Beruf in der Flüchtlingshilfe in Deutschland engagieren und unser Leitbild so spürbar mit Leben füllen,“ sagt Christof Ehrhart, Direktor Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung Deutsche Post DHL Group.

Deutsche Post DHL Group verfügt seit Jahren über eine etablierte Infrastruktur zur Förderung ehrenamtlichen Engagements im Konzern. Eine wichtige Initiative ist der jährliche Global Volunteer Day, an dem 2015 mehr als 78.000 Mitarbeiter weltweit mit eigenen Projekten teilnahmen und über 260.000 Stunden in mehr als 2.000 Projekten investierten. Zudem unterhält der Konzern den „Living Responsibility Fund“, mit dem ehrenamtliche Aktivitäten der Mitarbeiter vom Konzern finanziell gefördert werden. Ein interner Hilfsfond, „We help each other“, speist sich zudem aus Spenden von Mitarbeitern für Mitarbeiter, die durch Naturkatastrophen in Not geraten sind.

Zudem engagiert sich der Konzern im Rahmen öffentlich-privater Partnerschaften in der Förderung von Bildungs- und Berufschancen sowie der Prävention und im Management von Naturkatastrophen. Die Wirksamkeit öffentlich-privater Partnerschaften im humanitären Bereich stellte der Konzern in dem jüngst gemeinsam mit den Vereinten Nationen veröffentlichten Bericht ‚Combining Capabilities‘ heraus. Der Report zeigt anhand von Erfolgsbeispielen auf, wie derartige Partnerschaften in der Praxis funktionieren, welche Hindernisse sie überwinden müssen und was ihren langfristigen Erfolg ausmacht.

Der Bericht ‚Combining Capabilities‘ steht zum Download unter www.dpdhl.com/de/ppp.