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Schafft Human Resources die digitale Transformation?

anderson_kai_freigestellt

Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet.

Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf.

Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert? Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit.

Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert.

Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.

Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.

Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.

Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

 Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe xy). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

 Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa AG, der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.

Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar:

Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden.

Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.

Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

 Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.

Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

Autor: Kai Anderson ist Gründungspartner und Vorstand der Promerit AG. Die auf HR und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung macht Organisationen und Menschen agiler, ermöglichen ihre Entwicklung und heben ihre Potenziale. Dafür wurde Promerit mehrfach mit dem Best of Consulting Award der Wirtschaftswoche ausgezeichnet. Als Veränderungsexperte Kai Anderson begleitet Geschäftsleitungsmitglieder und Personalverantwortliche in internationalen Organisationen bei Transformationsprojekten sowie die Neuausrichtung des HR-Managements. Das Personalmagazin hat Ihn 2015 einen der „40 führenden Köpfen im Personalwesen“ benannt zudem ist er regelmäßig Redner in Fachveranstaltungen und Autor des Buchs „Das agile Unternehmen“.

 

 

 

Mit der Digitalisierung steigt die Arbeitsbelastung

Die Digitalisierung ihrer Arbeitsplätze macht vielen Menschen das Leben schwerer. Das geht aus einer repräsentativen Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) hervor, die in Berlin vorgestellt wurde. Dabei gaben 46 Prozent der Betroffenen an, dass ihre Arbeitsbelastung durch die Digitalisierung größer geworden sei. Nur neun Prozent berichteten von einer geringeren Belastung, berichtet „Haufe“. „Digitalisierung macht unser Leben nicht bunter und vielfältiger“, sagte der DGB-Vorsitzende Reiner Hoffmann. „Die Art und Weise, wie Technik eingesetzt wird, scheint keinen essenziellen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beizutragen.“ … mehr

 

Forscher warnen: Digitalisierung führt nicht zu Job-Verlust, sondern zu Job-Umschichtung

Der deutsche Arbeitsmarkt steht mit der bevorstehenden Digitalisierung der Wirtschaft nach Prognosen von Arbeitsmarktforschern vor einer massiven Job-Umschichtung. Zwar würden mit der sogenannten Wirtschaft 4.0 bis 2025 unter dem Strich kaum Arbeitsplätze wegfallen, berichtet „Business Insider“. … mehr

 

Der erfolgreiche Weg zum digitalen Unternehmen

Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses.

Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses.

Der eigene Digitalisierungsgrad ist für viele Firmen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Es gilt, agil auf die neuen Marktverhältnisse und das veränderte Medienverhalten der Kunden zu reagieren. Oft bedeutet das, sich von den starren Strukturen reiner Produktportfolios zu lösen – zugunsten eines lösungs- und serviceorientierten Geschäftsmodells. Um diesen Wandel erfolgreich zu vollziehen, bedarf es einer übergeordneten Digitalstrategie, die schrittweise umgesetzt wird. Sie muss klare Verantwortlichkeiten schaffen und von allen Mitarbeitern getragen und unterstützt werden. So können Unternehmen den Weg zu einem zukunftsträchtigen Geschäftskonzept meistern, neue Marktpotenziale ausschöpfen und die Basis für den langfristigen Erfolg legen.

Egal ob in der Fertigung, im Handel oder im Gesundheitswesen: Alle Branchen werden heute durch die Digitalisierung grundlegend verändert. Dies ist als Chance zu begreifen. Wer hier eine Vorreiterrolle übernimmt, hat die Nase vorn – umgekehrt erleiden Unternehmen fatale Wettbewerbsnachteile, wenn sie sich dem digitalen Wandel verschließen.

Es geht in erster Linie darum, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Marktsegmente zu erschließen – gleichzeitig aber auch um die Möglichkeit zur Optimierung von Wertschöpfungsprozessen und Effizienzsteigerungen, die wiederum den (finanziellen) Freiraum für den Aufbau neuer Geschäftsansätze bilden können. Eine klare Verschiebung weg vom Produkt hin zu serviceorientierten Modellen zeichnet sich ab.

Smart Services ist hier das Schlagwort. Wie man mit digitalen Plattformen den Markt erobert, machen Start-ups wie Airbnb und Uber vor – ohne auch nur selbst ein einziges Hotel oder Auto zu besitzen. Kunden erwarten heute schnelle Lösungen aus einer Hand, die zu ihrem Medienverhalten passen. Das trifft nicht nur auf den Konsumenten, sondern zunehmend auch auf den B2B-Bereich (Business to Business) zu. Denn die jungen Führungskräfte und Auftraggeber sind heute Digital Natives, die in ihrem Alltag schon längst an die neuen Möglichkeiten gewöhnt sind und diese auch im Geschäftsumfeld erwarten.

Klare Verantwortlichkeiten schaffen

Der Weg zum digitalen Unternehmen will gut durchdacht sein und sollte schrittweise erfolgen. Ein Unternehmen ist nicht digital, nur weil es intern digitale Tools einsetzt und interne Prozesse digital abbildet. Digitalisierung greift viel weiter. Wie kann ich mein Geschäftsmodell digitalisieren (bevor dies andere tun), wie kann ich die Kundenbeziehung digital verbessern und dadurch Kundenbindung antreiben, wie kann ich agil werden, mich kontinuierlich in Frage stellen und bei Bedarf neu erfinden?

Heute sind Cloud, Big Data, Mobile die Schlüsseltechnologien – übermorgen werden es andere sein. Hier erfolgreich zu sein, erfordert klare Verantwortlichkeiten. Eine Möglichkeit ist die Etablierung eines Chief Digital Officers, der als führender Kopf die Digitalisierung vorantreibt. Laut einer Studie des Branchenverbandes Bitkom leisten sich aber bisher nur zwei Prozent der deutschen Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern eine solche Position. Meist ist der CIO oder CTO auch gleichzeitig für die Entwicklung und Umsetzung der Digitalstrategie verantwortlich. Die Herausforderung jedoch ist, Digitalisierung nicht ausgehend von der Technik, sondern vom Markt, neuen Kundenbedürfnissen und Wettbewerbskonstellationen zu denken.

Die Digital-Kultur leben

Entscheidend ist, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Denn der digitale Wandel betrifft die Zukunft des gesamten Unternehmens und damit alle Beschäftigten. Digitalisierung darf nicht von oben oktroyiert sein, sondern muss auf allen Ebenen gelebt werden. Dafür ist es wichtig, eine Digital-Kultur zu etablieren. Wie immer bei Änderungen stehen Mitarbeitern Ängste im Weg: Sie fürchten um ihren Arbeitsplatz oder sehen die Veränderungen skeptisch.

Führungskräfte sollten diese Bedenken und Sorgen ernst nehmen und auf sie eingehen. Sie müssen zu „Change Managern“ werden und Überzeugungsarbeit leisten, um Mitarbeiter zu motivieren, festgefahrene Prozesse und Strukturen aufzubrechen und die Chancen für sich zu erkennen. Fokusgruppen und Mitarbeitertrainings helfen, die Belegschaft auf die bevorstehenden Änderungen vorzubereiten. Auch wenn die Akzeptanz geschaffen ist, brauchen Mitarbeiter Schulungen, damit sie die neuen Methoden effizient einsetzen und ihre Digitalkompetenz weiterentwickeln können. Dafür eignen sich zum Beispiel E-Learning-Tools und Weiterbildungs-Plattformen.

Den Arbeitsalltag digital gestalten

Mitarbeiter können bei ihrer täglichen Arbeit auf vielfältige Weise von digitalen Möglichkeiten profitieren. Wenn etwa rigide Arbeitsmodelle aufgebrochen werden, erhalten sie mehr Flexibilität und können selbst entscheiden, wann und wo sie ihre Aufgaben erfüllen. Vieles lässt sich heute per Smartphone oder Tablet erledigen, ob unterwegs im Zug oder im Home Office. Collaboration-Tools ermöglichen eine enge Zusammenarbeit im Team, auch wenn die Mitglieder auf mehrere Standorte verteilt sitzen.

Ein Multitouch-Gerät im Konferenzraum sorgt dafür, dass alle Beteiligten vor Ort oder remote die Meeting-Ergebnisse digital am Großbildschirm erarbeiten und in Anwendungen integrieren können. Solche Collaboration-Modelle fördern zudem die Zusammenarbeit mit Partnern und Firmenkunden.

Ferner ist die Einführung einer Unternehmens-App ein wertvoller Gewinn. Sie macht wichtige Informationen schnell und einfach verfügbar, wo immer sich ein Mitarbeiter gerade befindet. Oft liegen Daten, Fakten und Erkenntnisse weit und in mehreren Abteilungen verteilt, sodass sie nur unzureichend genutzt werden können. Die Kunst besteht darin, bereits vorhandene Informationen mittels neuer Technologien in verfügbares Wissen umzuwandeln. Dies fördert die Agilität eines Unternehmens. Die IT muss dabei immer praktisch und einfach anwendbar sein und einen wahren Mehrwert aufzeigen.

Chancen für den B2B-Bereich nutzen

Während sich im B2C-Bereich (Business to Consumer) schon viele digitale Geschäftsmodelle etabliert haben, hinken Unternehmen im B2B-Segment noch hinterher. Dabei besteht auch hier die Notwendigkeit und es bieten sich enorme Chancen. Grundsätzlich geht es darum, Produkte und Dienstleistungen so flexibel wie möglich anzubieten und auf schnell wechselnde Kundenanforderungen einzugehen. Wem dies gelingt, der verschafft sich einen wertvollen Wettbewerbsvorteil.

Ein erster Eintrittspunkt in die digitale Welt kann die Ergänzung des klassischen Vertriebs durch einen digitalen Vertriebskanal sein, also beispielsweise ein Portal, in dem Kunden einen schnellen und einfachen Zugang zu Lösungen nach Maß erhalten. Ein Modell, das gerade für IT-Anbieter attraktiv ist: Sie können hier mit Leistungen punkten, die das Management von komplexen IT-Anwendungen und Infrastrukturen für ihre Kunden im Rahmen der digitalen Transformation vereinfachen.

Solche E-Commerce-Modelle sind richtungsweisend und bedienen die steigende Nachfrage nach ITaaS (IT as a Service). Für Unternehmen ist es hilfreich, wenn sie ihre gesamte IT einfach von einem One-Stop-Portal beziehen können: ein Cloud-Marktplatz mit Angeboten für Infrastruktur, Plattformen und Anwendungen, ein Self-Service-Webportal für Benutzer und ein Backend für Administratoren und IT-Manager. Wenn alles, was IT-Abteilungen für die Beschaffung und das Management ihrer IT- und Cloud-Lösungen benötigen, aus einer Hand kommt, schafft das eine spürbare Entlastung. Unternehmen wollen aus einem Katalog an fertigen digitalen Lösungen wählen und zusätzlich eigene Services integrieren, um konkrete Anwendungsszenarien schnell und agil zu realisieren.

Experimentieren und Erfolge messen

Wer wagt, gewinnt – das gilt auch für die digitale Transformation. Es braucht Mut, auch einmal etwas auszuprobieren und Fehler zu tolerieren, um agil zu handeln. Das bedeutet auch, ein Projekt wieder einzustampfen, wenn es sich als wenig aussichtsreich erwiesen hat. Dafür brauchen Firmen ein experimentierfreudiges Umfeld und agile Strukturen. Gerade große Unternehmen tun sich damit oft schwer. Sie versuchen, Unsicherheit durch ein Übermaß an Planung zu kompensieren und bremsen sich dadurch selbst aus. Im digitalen Zeitalter zählt aber Geschwindigkeit.

Genauso wichtig ist es, Maßnahmen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Denn die Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein, sondern sollte immer einen Mehrwert für Mitarbeiter und Kunden bieten. Dafür eignen sich bewährte Methoden zur Erfolgsmessung. Unternehmen sollten zunächst ihre Kennzahlen in den Bereichen Innovation, Collaboration, Prozesse, Mobilität, Organisation und Business Intelligence auswerten.

Auf Basis der Analyse-Ergebnisse werden Produktivitätsfortschritte transparent und es lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Damit können Unternehmen kostbare Arbeitsstunden einsparen und ihre Prozesskosten beträchtlich senken. Ein Beispiel: Ein Hersteller für Laborgeräte mit ca. 12.000 jährlichen Fertigungsaufträgen und einer Produktionsrüstzeit von 30 Minuten pro Gerät konnte beispielsweise durch eine gezielte IT-Beratung eine deutliche Senkung der Betriebskosten erreichen: Im Ergebnis wurden 1.500 Arbeitsstunden gespart, die für höherwertige Aufgaben genutzt werden konnten.

Es gibt viel zu tun

Der Weg zum digitalen Betrieb ist in Deutschland erst zur Hälfte geschafft, so bilanziert der Branchenverband Bitkom. Zugleich zählen laut einer Bitkom-Erhebung immerhin neun Prozent aller Unternehmen in Deutschland zu den Vorreitern der Digitalisierung. Aber insgesamt verfügen nur 40 Prozent der Befragten über eine Digitalstrategie – es gibt also noch viel zu tun. Wer schrittweise vorgeht, klare Verantwortlichkeiten schafft und seine Mitarbeiter für die neuen Möglichkeiten begeistert, hat die Basis für den Erfolg gelegt. Wichtig sind letztendlich agile Strukturen und messbare Ergebnisse.

 Autor: Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses. Nach Gründung eines Start-ups und einem Aufenthalt im Silicon Valley war der Informatiker und promovierte Ökonom in verschiedenen leitenden Funktionen bei großen Unternehmen, zuletzt beim Mobilfunkanbieter O2, tätig, bevor er zu dem Ulmer IT-Haus kam. Fritz & Macziol gehört zu Axians, der Marke für ICT-Lösungen von Vinci Energies.

Digitale Transformation: Lernen Studierende die richtigen Fertigkeiten?

 Dr. Stephan Frohnhoff ist Mitglied im Vorstand bei msg.

Dr. Stephan Frohnhoff ist Mitglied im Vorstand bei msg.

Zu den Schwerpunkten im Informatikstudium gehören heute Softwareentwicklung, Programmiersprachen und Datenbanken. IT-Fachkräfte wünschen sich vom Nachwuchs hingegen vor allem Fertigkeiten in Bereichen wie IT-Sicherheit und IT-Architekturen.

So lauten die Ergebnisse zweier gegenübergestellter Befragungen, die das IT-Beratungshaus msg unter 500 Informatik-Studierenden und 700 IT-Fachkräften durchgeführt hat. IT-Fachkräfte wurden zudem befragt, welche Skills aus ihrer Sicht in fünf Jahren relevant sein werden: IT-Architekturen und insbesondere IT-Sicherheit werden hier laut Panel noch wichtiger sein als heute. msg befragte auch beide Gruppen zur Bedeutung sozialer Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und Kreativität. Hier stimmen beide Gruppen hinsichtlich der Prioritäten gut überein.

„Wir wissen, dass unsere Universitäten sehr gut ausbilden“, so Dr. Stephan Frohnhoff, Mitglied im Vorstand bei msg. „Trotzdem wollten wir uns ansehen, wie gut die Wünsche der Unternehmen und die Fähigkeiten der Studierenden zusammenpassen. Dabei sind wir auf einen möglichen Skills-Gap gestoßen, vor allem bei den fachlichen Fertigkeiten. Als Arbeitgeber sehen wir uns mit in der Pflicht, diesen zu schließen und die Studierenden und Absolventen zu hochqualifizierten Kräften für die Herausforderungen der Digitalen Transformation weiterzubilden.“

Fachliche Skills: Digitale Transformation verändert Anforderungen

Gemäß der msg-Umfrage erklärten IT-Fachkräfte Projektmanagement (43%), IT-Security (36%) und IT-Architekturen (35%) zu den Themen, auf die in Unternehmen heute besonderer Wert gelegt wird. Studierende dagegen berichteten, dass im Studium Themen wie Softwareentwicklung (62%), Programmiersprachen (55%), Datenbanken (47%) und Projektmanagement (45%) eine sehr hohe Bedeutung zugemessen wird.

Fragt man IT-Fachkräfte nach den fachlichen Skills, die in fünf Jahren am wichtigsten sein werden, so werden ebenfalls IT-Architekturen und IT-Security genannt, sowie außerdem Projektmanagement. „Programmiersprachen und Datenbanken gehören zu den Grundlagen, daher nehmen sie an den Hochschulen zu Recht großen Raum ein“, so Dr. Frohnhoff. „Themen wie IT-Security und IT-Architekturen werden vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation allerdings immer wichtiger und sollten in der Lehre vielleicht einen größeren Anteil ausmachen. Nicht zu vernachlässigen ist auch die Bedeutung von datenzentrierten Themen wie Business Intelligence, da durch die Digitalisierung Daten und ihre Nutzung in den Vordergrund rücken.“

Soziale Skills: Hochschulen bilden gut aus für den späteren Job

Die Studie untersuchte auch den Stellenwert sozialer Fähigkeiten. Hier zeigen die Ergebnisse eine annähernde Übereinstimmung: Die Fachkräfte schätzten Verantwortungsbewusstsein, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und analytische Kompetenz als besonders wichtig ein. Die Studierenden nannten Lernbereitschaft, Teamfähigkeit, analytische Kompetenz und Durchhaltevermögen als die Fähigkeiten, auf die im Studium besonderer Wert gelegt werde. „Diese Ergebnisse zeigen, dass die Hochschulen in Bezug auf die sozialen Skills die Studierenden sehr gut auf den Beruf vorbereiten. Hier hat sich in den letzten Jahren sehr viel getan, das merken wir auch an den jungen Kolleginnen und Kollegen, die von den Hochschulen kommen“, sagt Dr. Frohnhoff.

Abgefragt wurde auch die Bedeutung von Kreativität für den IT-Sektor. Laut msg-Umfrage scheinen weder IT-Fachkräfte noch Studierende diesen Skill als besonders bedeutsam einzuschätzen: 22 Prozent der IT-Fachkräfte sehen Kreativität als Schlüsselqualifikation, 28 Prozent der Studierenden gaben an, dass darauf im Studium besonderer Wert gelegt wird. Dazu sagt Dr. Frohnhoff: „Gerade vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation hat uns diese Einschätzung überrascht. Kreativität ist ein Schlüssel zum Erfolg: Neue Ideen sorgen für innovative Lösungen, mit denen Unternehmen schnell und agil auf die Digitalisierung reagieren und sich ihren Wettbewerbsvorteil sichern. Dies schlägt sich bisher anscheinend weder an den Hochschulen noch in den Unternehmen nieder.“

Zur Umfrage

Für die Studie wurden rund 500 Studierende an der RWTH Aachen, der Universität Augsburg, der Universität Magdeburg, der Universität Bayreuth sowie der Technischen Universität (TU) Darmstadt befragt. Die Auswahl der Hochschulen erfolgte auf Basis des Rankings des Centrums für Hochschulentwicklung (CHE) für das Fach Informatik für das Jahr 2016/2017. Für den Abgleich mit den Anforderungen in den Unternehmen wurden deutschlandweit 700 IT-Fachkräfte verschiedener Ebenen interviewt. Abgefragt wurde unter anderem, auf welche fachlichen und sozialen Skills an den Hochschulen besonderer Wert gelegt wird und welche dieser Fähigkeiten die IT-Fachkräfte für ihre aktuelle Position als besonders wichtig erachten.

Studie: So digital sind Deutschlands Arbeitsplätze

bmc-so-digital-sind-deutschlands-arbeitspl%ef%bf%bdtzeEine aktuelle Studie des US-amerikanischen Software-Herstellers BMC hat in Deutschland, Frankreich, Spanien und Großbritannien den Status Quo europäischer Arbeitsplätze untersucht und wie sich diese im Zuge der Digitalisierung bis 2020 verändern werden.

Geht man nach 34 Prozent aller europäischen Befragten, ist das Büro der Zukunft komplett vernetzt. Dabei sind nach Meinung europäischer Arbeitnehmer nur 61 Prozent des Managements immer auf dem aktuellsten Stand der technologischen Entwicklung. Gleichzeitig ist aber laut 58 Prozent der Befragten ihre Führungsebene neuen technologischen Ideen gegenüber offen. Zudem gaben 59 Prozent dieser Befragten an, dass ihre Meinung bei der Implementierung neuer Technologien berücksichtigt wird.

„Das ist eine wichtige Erkenntnis, denn die digitale Transformation wird das Arbeitsumfeld verändern und kann nur erfolgreich gelingen, wenn die nötigen technischen Voraussetzungen geschaffen werden“, erklärt Ingo Marienfeld, Geschäftsführer BMC Deutschland.

Technologie und digitale Skills

Deutsche Arbeitnehmer glauben, dass die Wichtigkeit von Kenntnissen wie Big Data-Analysen künftig um 37 Prozent steigen wird. Besonders gefragt sind Fähigkeiten für die Entwicklung von mobilen Applikationen – hier sehen die Befragten die Bedeutung um 145 Prozent zunehmen. Grafik-, Video- und Bildbearbeitung hingegen werden um 22 Prozent an Bedeutung verlieren. Doch wie genau sieht der digitale Arbeitsplatz der Zukunft aus?

Ein Viertel geht davon aus, dass Laptops und Desktops durch Tablets ersetzt werden. Das verändert auch die Mitarbeiterkommunikation: Persönliche Gespräche werden um 12 Prozent zurückgehen. Dagegen nimmt die Kommunikation über E-Mail um 29 Prozent, über Video Calls um 46 Prozent und über mobile Messenger wie Whatsapp um 38 Prozent zu. Hoch im Kurs stehen auch soziale Netzwerke wie Chatter oder Yammer, deren Bedeutung um 22 Prozent steigen wird.

Verändertes Arbeitsumfeld

Die Digitalisierung hat auch Auswirkungen auf die jeweiligen Anforderungen im Beruf: 76 Prozent gehen davon aus, dass sich ihr Jobprofil bis 2020 stark verändern wird. Wo der Schwerpunkt dieser Veränderungen liegen wird, ist für die Befragten in Deutschland klar. 70 Prozent der Befragten sehen digitale Skills vermehrt gefordert, aber nur 33 Prozent befürchten, dass sie sich diese nicht schnell genug aneignen können.

Ausschlaggebend sind für 36 Prozent aller Befragten neue Software-Tools und Applikationen, gefolgt von digitalen Aufgabenstellungen für 24 Prozent. Für 25 Prozent haben Lösungen für zusätzliche Automatisierung am Arbeitsplatz einen wichtigen Einfluss.

„Unsere Umfrage zeigt, dass sich im Zuge der Digitalisierung die Arbeitsplätze verändern. Das ist auch schon auf Seiten der Arbeitnehmer angekommen. Neben vermehrt gefragten Skills, etwa für Big Data-Analysen, verändert sich auch die Art, wie wir miteinander kommunizieren“, erklärt Marienfeld. „Dennoch zeigt die Umfrage, dass wir hinsichtlich der Unternehmenskultur in Deutschland gut aufgestellt sind. So tauschen sich Arbeitnehmer und Führungsebene eng über neue Technologien aus und machen ihr Unternehmen damit bereit für die Digitalisierung. Um sie bei diesem Wandel begleiten zu können, liegt bei BMC der strategische Fokus auf dem Digital Enterprise Management. Mit einem innovativen, integrierten Konzept von IT-Lösungen bekommen Entscheider die Strategien und Lösungen an die Hand, um die Umwandlung in ein digitales Unternehmen zu meistern, ohne das Kerngeschäft zu vernachlässigen.“

Für die Studie hat BMC gemeinsam mit dem britischen Forschungsunternehmen Opinion Life insgesamt 1.200 Arbeitnehmer in Deutschland, Frankreich, UK und Spanien online befragt, die in Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitern arbeiten. Allein für Deutschland wurden die Antworten von 300 Teilnehmern ausgewertet. 88 Prozent der Befragten sind dabei mehr als 30 Stunden pro Woche im Unternehmen tätig.

Siemens-Betriebskrankenkasse (SBK): Mixed Generations – demographischer Wandel als Erfolgsfaktor

Das international tätige Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work hat den im Rahmen des Arbeitgeberwettbewerbs „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ gestifteten Sonderpreis „Demographiebewusstes Personalmanagement“ verliehen.

Die Kölner Experten für Arbeitsplatzkultur kürten gemeinsam mit dem Projektpartner ‚Das Demographie Netzwerk e. V.‘ (ddn) die Siemens-Betriebskrankenkasse (SBK) als Preisträger, die durch einen umfassenden und systematischen Ansatz den Herausforderungen des demographischen Wandels erfolgreich entgegentritt.

„Die Auszeichnung würdigt das besondere Engagement des Unternehmens und steht für den Einsatz von gezielten Maßnahmen und Instrumenten im Bereich Aus- und Weiterbildung und Wissensmanagement sowie eine besondere Berücksichtigung der Gesundheitsförderung“, so Frank Hauser, Geschäftsführer von Great Place to Work Deutschland, zur Begründung der Preisvergabe.

Die Siemens-Betriebskrankenkasse als Vorbild für demographiebewusstes Personalmanagement

Die Siemens-Betriebskrankenkasse (SBK) setzt als Versicherungsunternehmen darauf, gute Beziehungen zu Kunden zu erhalten. Aber auch nach innen, also hinsichtlich der Unternehmenskultur, zeigt sich eine besondere, auf Mitarbeitende orientierte Qualität. Wie der Titel des Sonderpreises bereits impliziert, verfügt die SBK über ein ausgereiftes, demographiebewusstes Personalmanagement, welches diesbezügliche Aspekte gezielt berücksichtigt und gegebenenfalls fördert. Dass die SBK dabei auf einem guten Weg ist, zeigt sich nicht zuletzt in den guten Platzierungen im Wettbewerb «Deutschlands Beste Arbeitgeber 2016» in dem die Betriebskrankenkasse in der Größenklasse ‚501 – 2000 Mitarbeitende‘ den siebten Platz belegte.

Erster Schritt hin zu einem demographiebewussten Personalmanagement war für die SBK eine entsprechende Analyse im gesamten Unternehmen und die Auswertung von soziodemographischen Personalkennzahlen, gefolgt von der Vorstellung und Diskussion mit Führungskräften aller Ebenen. Dabei stand das Bewusstseinsschaffen für die Herausforderungen des demographischen Wandels im Vordergrund.

 Vielfältige Maßnahmen als Antwort auf demographische Herausforderungen

Heute setzt die SBK auf zahlreiche Maßnahmen, die einen wertvollen Beitrag zur langfristigen Demographiefestigkeit des Unternehmens leisten.

So legt der Versicherer z. B. hinsichtlich der Weiterentwicklung der Personalstruktur Wert auf heterogene Teams, die hinsichtlich Alter, Geschlecht und Generationen Vielfalt aufweisen. Dank der Zusammenfassung von verschiedenen Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen in einer dezentralen, sich selbststeuernden Unternehmensstruktur, profitieren so alle Mitarbeitenden voneinander. Gegenseitige und gezielte Entwicklungsunterstützung, insbesondere von jungen Führungskräften, bieten Generationen-Patenschaften und das Generationen-Mentoring.

Darüber hinaus erfolgt eine stetige Einbindung verschiedener Generationsgruppen, z. B. bei Prozessveränderungen und Applikationsentwicklungen. „Ein Auszubildender kann sich bei digitalen Prozessen eventuell schneller einarbeiten. Andererseits wird er von unseren Erfahrungsträgern viel über gelebte Kundenberatung von Mensch zu Mensch lernen. Wir setzen deshalb gezielt auf diesen Austausch über Alters- und Wissensgrenzen hinweg, etwa durch unsere Azubi-Patenschaften, das Mentoring-Programm für junge Führungskräfte und Diskussionen in unserem internen Wiki“, so Dr. Gertrud Demmler, Vorstand der SBK, zum Erfolgstreiber ‘Mix der Generationen‘.

Das Beispiel der SBK macht deutlich, dass der demographische Wandel nicht, wie so häufig, als negative Entwicklung eingestuft werden muss, sondern Chancen bietet. Daraus resultierend erwächst ein maßgeblicher Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und dessen langfristiger Zukunftsfähigkeit.

Über Great Place to Work

Great Place to Work ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsnetzwerk, das Unternehmen in rund 50 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven und leistungsstarken Unternehmenskultur unterstützt. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung eines hohen Maßes an Vertrauen, Stolz und Teamgeist in der Zusammenarbeit und der Gestaltung unterstützender und förderlicher Maßnahmen des Personalmanagements.

Neben unternehmensspezifischen Analyse- und Beratungsangeboten ermittelt das Institut im Rahmen überregionaler, regionaler und branchenspezifischer Benchmark-Untersuchungen in Zusammenarbeit mit namhaften Partnern aus Wirtschaft, Verbänden und Medien regelmäßig sehr gute Arbeitgeber und stellt diese der Öffentlichkeit vor. Das deutsche Great Place to Work Institut wurde 2002 gegründet und beschäftigt am Standort Köln derzeit 80 Mitarbeiter.

 Über Das Demographie Netzwerk e.V. (ddn)

Das Demographie Netzwerk e.V. (ddn) bündelt die Expertise von über 350 Unternehmen, Kommunen und Institutionen mit einer Personalverantwortung für über zwei Millionen Beschäftigte. Als Kompetenznetzwerk und Wertegemeinschaft setzt sich ddn für generationengerechte Arbeitsplätze und eine zukunftssichere Personalplanung in neuen Arbeitswelten ein.

 

 

Digitalisierung und Arbeitsmarkt – vorweggehen statt davonlaufen

Autor Adrian Sonder, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Deutschen Bundestag, schreibt in der „HuffingtonPost“: Kürzlich ging es in der Fernsehsendung Anne Will hoch her. Dabei ging es nicht um Syrien oder den Islamistischen Terror, sondern um die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt. Eines wurde deutlich: Vielen Menschen macht die Digitalisierung Angst. Sie befürchten, dass ihre Jobs verschwinden und Arbeitslosigkeit die Folge ist. … mehr

 

Kommentar: „Neue Berufschancen dank Digitalisierung“

Harald Neubauer ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit München.

Harald Neubauer ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit München.

Die Diskussionen rund um die Arbeitswelt 4.0 und die fortschreitende Digitalisierung unseres beruflichen Umfeldes weckt bei manchen Menschen Sorgen um persönliche Berufsaussichten.

Tatsache ist, dass einige Tätigkeiten, die derzeit noch von Menschenhand ausgeführt werden, demnächst von intelligenten Robotern und Computern übernommen werden. Diese neue Form der Digitalisierung der Arbeitswelt wird – darin sind sich Forscher einig–nach der Erfindung der Dampfmaschine und der nachfolgenden Industrialisierung die größten Veränderungen mit sich bringen und unsere Gesellschaft vor große Herausforderung stellen. Im Kern birgt sie jedoch auch große Chancen- nicht zuletzt auch für eine Fülle neuer Beschäftigungsmöglichkeiten. Wir alle sind aufgefordert, diese Chancen zu erkennen und rasch bestmögliche Strategien zur Nutzung und Umsetzung aufzugreifen und zu begleiten.

Offen ist derzeit, wo genau und bei welchen Tätigkeiten konkret der Roboter den heutigen Mitarbeiter ersetzen wird, bzw. an die Berufsinhalte neue Anforderungen stellt.

Werden eher die einfachen Hilfstätigkeiten oder primär – wie manche prophezeien – die einfacheren Facharbeiterebenen durch Roboter tangiert? Sicherlich werden Bereiche wie beispielsweise in der Fertigung oder der Logistik für eine Beschäftigung an Bedeutung verlieren und manche Arbeitsplätze werden wegfallen. Im Gegenzug wird dafür die Nachfrage nach anders, ggf. auch höher qualifizierten Beschäftigten zunehmen. Es werden also auch viele neue Arbeitsplätze entstehen. Daneben wird es Bereiche geben, wie z.B. Pflegeberufe, die noch über längere Sicht kaum verändert werden dürften.

Wichtig ist, dass wir die Digitalisierung bewusst akzeptieren und sinnstiftend nutzen. Stichpunkt zukunftsorientierte und auch individuelle Qualifizierung. Dazu gehören auch Training-on-the-Job, sehr hohe fachliche Flexibilität und lebenslanges Lernen, als Schlüssel für die persönliche Karriere und einen funktionierenden Arbeitsmarkt. Bereits in der Schule müssen m.E. künftig die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass Digitalisierung ein grundlegendes Wissensgebiet wird und bewusst, aber auch kontrolliert eingesetzt wird. Berufsausbildungen müssen so gestaltet werden, dass alle Auszubildenden mit den neuesten technologischen Innovationen in ihrem Beruf vertraut gemacht werden.

Eine breite Offensive für Qualifizierung für Beschäftigte wie auch für Menschen auf Jobsuche ermöglicht uns mit den digitalen Anforderungen Schritt halten zu können.

Autor: Harald Neubauer ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit München

 Wer Experten wie Harald Neubauer treffen will, wird bei den MPE Specials fündig, dem Networking-Event für Firmenlenker und Entscheider.

 

 

Wie wollen wir arbeiten? Digitalisierung ist der Schlüssel für neue Arbeitswelten

Die Arbeitswelt wird in jeder Hinsicht vielfältiger und die Digitalisierung stellt den entscheidenden Faktor dar, um den immer diversifizierteren Anforderungen an die New Work zu begegnen. Diese These vertritt Lucia Falkenberg, HR-Managerin und Expertin der Kompetenzgruppe New Work im eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. „Ortsunabhängige Unternehmen mit multi-lokalen Teams werden künftig zum Standard werden“, prognostiziert Lucia Falkenberg.

Auf die Arbeitgeber kommt laut eco vor allem eine Herausforderung zu: der Umgang mit dieser Vielfalt. Die Beschäftigten erwarten zusehends eine Arbeitsumgebung, die mit ihren Bedürfnissen und Lebenszielen vereinbar ist. Hinzu kommt eine auch kulturell zunehmend diversifizierte Beschäftigungsstruktur. Die eco Kompetenzgruppe New Work will die damit einhergehenden Konfliktpotenziale nicht leugnen, zugleich aber auch die neuen und häufig erfrischenden Perspektiven für die Unternehmen betonen.

Individuelles Umfeld durch digitale Technologien

„Den Unternehmen muss es gelingen, Diversität und Digitalisierung miteinander zu vereinen“, sagt Ursula Vranken, Geschäftsführerin IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Köln. Sie erklärt: „Digitale Technologien spielen eine Schlüsselrolle, um für jeden Mitarbeiter ein individuelles Umfeld zu schaffen, in dem er seine beziehungsweise sie ihre Fähigkeiten bestmöglich einsetzen kann. Es geht also darum, dass möglichst viele Mitarbeiter ihr Idealbild von der Balance zwischen Leben und Arbeiten umsetzen können, so dass dabei auch für das Unternehmen ein hoher Nutzen entsteht.“

Rahmenbedingungen sind notwendig

Voraussetzung für diese effizienteren und flexibleren Arbeitsstrukturen ist laut eco, dass rechtzeitig die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dieser Rahmen für digitales Leben und Arbeiten soll unter der Leitung von IPA-Geschäftsführerin Ursula Vranken auf der Veranstaltung „Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt“ am 26. Oktober in Köln diskutiert werden. Dabei geht es im Einzelnen um die Themen Digital City, Arbeitgeber 4.0, Diversität und Digitalität sowie Führung und People Management. Im Rahmen eines Workshops soll ein Bild vom künftigen Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt entstehen.

 

 

CSR ist neuer Trend beim Employer Branding

Arbeitgeber müssen angesichts des zunehmenden Fach- und Führungskräftemangels stärker als je zuvor um qualifizierte Arbeitnehmer werben. Darauf weist eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. hin. „Immer mehr Unternehmen setzen auf Employer Branding, um junge Talente anzuziehen“, erklärt Lucia Falkenberg, HR-Managerin und Leiterin der Kompetenzgruppe New Work im eco Verband.

Dabei spielt Corporate Social Responsibility (CSR) laut eco eine immer wichtigere Rolle. Die Unternehmen sollten abteilungsübergreifende CSR-Strategien entwickeln und umsetzen, die innen und außen wirken, empfiehlt der Verband. Das Personalmanagement – gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung – sollte in diesen Prozess intensiver eingebunden werden. Mit CSR-Kampagnen werden Unternehmen attraktiv für neue Talente, die nur kommen, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können.

New Work ist mehr als gutes Geld

Lucia Falkenberg erläutert: „Hochqualifizierte Arbeitnehmer, gerade der Generation Y, erwarten im Zeitalter von New Work mehr vom Job als nur ein gutes Gehalt. Sie schauen sehr genau hin, wie und in welchem Maße sich Arbeitgeber für ihre Mitarbeiter engagieren, aber auch, wie ernst sie ihre gesellschaftliche Verantwortung nehmen. Eine glaubhafte Corporate Social Responsibility spielt daher eine wesentliche Rolle für das Employer Branding.“

Dazu gehören die Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Aufstiegschancen unabhängig von Geschlecht oder Herkunft, gute Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie die Chance, sich im Namen des Unternehmens für die Gesellschaft zu engagieren, Corporate Volunteering. „Eine verantwortungsvolle Personalpolitik hat heutzutage viele Möglichkeiten, den Beschäftigten die Wertschätzung zu zeigen, die ihnen ihr Arbeitgeber entgegenbringt“, sagt Lucia Falkenberg.

Jury des CSR Jobs Award 2016

Aus diesem Grund ist sie auch gerne der Einladung in die Jury des „CSR Jobs Award 2016“ gefolgt. Die Auszeichnung für engagierte Arbeitgeber wird vom Employer-Branding-Unternehmen CSR Jobs & Companies gemeinsam mit dem Personalmagazin und dem Studentenmagazin Unicum vergeben. Unternehmen können sich für den Preis mit besonderen Projekten für Mitarbeiter als „Arbeitgeber mit Verantwortung“ bewerben.

Die Auszeichnung wird in mehreren Kategorien vergeben: Werte, Familienkultur, Nachwuchs, soziales und gesellschaftliches Engagement, Personalmanagement, Flüchtlingshilfe, Kooperationen mit Nicht-Regierungs-Organisationen und neue Arbeitswelt. Für das letzte Thema – neue Arbeitswelt – ist die eco Expertin Lucia Falkenberg die Jurorin – passend zu ihrer Führungsrolle bei der eco Kompetenzgruppe New Work.

Paradigmenwechsel zu werteorientierter Arbeitswelt

Lucia Falkenberg sagt: „Wir beobachten einen Paradigmenwechsel in Zeiten von Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Industrie 4.0. Der Trend geht zu einer werteorientierten Arbeitswelt. Das ist angesichts der zunehmenden Automatisierung, Digitalisierung und Globalisierung, auch dringend geboten. Die Menschen verlangt es zusehends nach sinnvoller Arbeit, die auch einen Beitrag für unsere Gesellschaft darstellt.“

Der eco Verband befasst sich in der Kompetenzgruppe New Work mit den Ursachen und Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenskultur, die Arbeits- und Organisationsstrukturen sowie die Personalentwicklung.

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