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Post-Chef Appel findet Robotersteuer sinnvoll

Der Vorstandschef der Deutschen Post Chart zeigen hält eine sogenannte Robotersteuer zur Finanzierung staatlicher Aufgaben grundsätzlich für sinnvoll. „Man könnte zum Beispiel bei Arbeit, die von Menschen geleistet wurde, auf die Mehrwertsteuer verzichten – und nur die Arbeit von Robotern besteuern“, sagte Frank Appel laut dem „Spiegel“. … mehr

 

Studie: Unternehmen wollen digitale Bildungslücke schließen

prinz_juergen_8240_web 43 Prozent der Unternehmen in Deutschland stocken ihre Budgets für die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter auf. Der Grund: Der Arbeitsmarkt wird umkämpfter. Dadurch steigen die Kosten für das Gewinnen neuer Fachkräfte. Viele Firmen setzen deshalb verstärkt auf interne Weiterbildungen. Zudem investieren die Arbeitgeber mehr in Schulungen, um Kompetenzlücken zu schließen, die beispielsweise die zunehmende Digitalisierung des Geschäfts und der Arbeit auslöst. Das sind Ergebnisse der Studie „Arbeitswelt der Zukunft“ von Sopra Steria Consulting.

Ein großer Teil des zusätzlichen Weiterbildungsbudgets wird in spezielle Trainings für ein digitalisiertes Arbeiten fließen. 48 Prozent der Entscheider sehen hier Nachholbedarf, vor allem bei älteren Mitarbeitern. Darüber hinaus soll mehr Rücksicht auf individuelle Trainingsbedarfe genommen werden. In jedem dritten Unternehmen sollen zudem Führungskräfte stärker in Veränderungsmanagement geschult werden.

„Durch die Digitalisierung verändern sich die gewohnten Abläufe, der zunehmende internationale Wettbewerb zwingt zu mehr Geschwindigkeit und erhöht den Innovationsdruck. Das bekommen auch die Mitarbeiter zu spüren“, sagt Jürgen Prinz, Leiter Human Capital Management Solutions bei Sopra Steria Consulting.

 Von Arbeitnehmern wird in der Arbeitswelt der Zukunft vor allem mehr Flexibilität und Lernbereitschaft gefordert. Wichtig ist zudem die Fähigkeit, sich trotz Informationsflut und vielen neuen Technologien auf die inhaltliche Arbeit zu fokussieren. „Hier haben junge digital Natives sogar häufig größere Probleme als die ältere Generation. Wichtig ist deshalb, die Mitarbeiter bei ihrem persönlichen Kenntnisstand und Bedarfen abzuholen und abgestufte Trainings anzubieten“, so Prinz.

 Auch die Technik soll klüger werden

Um sich an die Anforderungen einer Arbeitswelt der Zukunft wie einem schnellen Austausch mit Kollegen und der zentralen Verwaltung von Wissen anzupassen, werden Unternehmen gleichzeitig in die IT-Modernisierung investieren. 40 Prozent der befragten Entscheider halten es für die zentrale Aufgabe, ihre Technik auf den neusten Stand zu bringen.

Jeder Dritte sieht eine große Herausforderung darin, eine größere Zahl an Abläufen zu automatisieren, damit Mitarbeiter mehr fachlich, inhaltlich arbeiten können. „Es nützt nichts, wenn Unternehmen ihren Mitarbeiter neue Formen der Zusammenarbeit wie Scrum und die Arbeit in virtuellen Teams beibringen, damit sie innovativer und schneller mit komplexen Aufgaben umgehen, gleichzeitig aber starre Technik einsetzen, die sie ausbremst. Die IT muss dementsprechend mitlernen“, verdeutlicht Jürgen Prinz von Sopra Steria Consulting.

Freie Arbeitszeitgestaltung als Lockmittel für Talente

Mehr Flexibilität in einer Arbeitswelt der Zukunft wird auch von den Arbeitgebern gefordert. Gleitzeitmodelle bieten bereits 60 Prozent der Unternehmen an, in jedem zweiten können Mitarbeiter in Teilzeit und bei Bedarf von zuhause aus arbeiten. Noch mehr Freiheiten sind allerdings selten in Deutschland. Lebensarbeitskonten, die Möglichkeit eines Sabbaticals und ein Standortwechsel, um beispielsweise dem Partner zu folgen oder in seine Traumstadt zu ziehen, bleiben bislang die Ausnahme. Die Unternehmen wissen allerdings, dass sie Talenten mehr bieten müssen, um im Wettbewerb um Fachkräfte vorne zu sein. 40 Prozent wollen deshalb bei den Arbeitszeitmodellen noch mehr Wünsche erfüllen und diese auch stärker im Recruiting herausstellen.

Über die Studie

Im Frühjahr 2016 ließ Sopra Steria Consulting insgesamt 220 Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern zu ihrer Sichtweise und ihren Plänen in Bezug auf den Wandel der Arbeitswelt befragen. Die Erhebung fand per Online-Panel statt und bezog Unternehmen unterschiedlicher Branchen ein – darunter Finanzdienstleister, Energieversorger, Industrieunternehmen und Behörden. Explizit ausgeschlossen waren IT-Dienstleister und Beratungsunternehmen.

 

One-Click-Bewerbung? Für die meisten Unternehmen noch ein Fremdwort

Mit einem Fingertipp die Bewerbung per Smartphone abschicken klingt praktisch, ist im Recruiting der Unternehmen hierzulande bisher aber kaum angekommen: Nur 22 Prozent der Firmen bieten diese One-Click-Bewerbungen, beispielsweise über ein Xing-Profil, an.

Wer denkt, dass die klassische Bewerbungsmappe hingegen ausgestorben ist, irrt sich: Trotz des deutlich höheren administrativen Aufwands nehmen 59 Prozent der Befragten weiterhin Bewerbungsmappen an, die per Post eingehen. Das sind Ergebnisse der Studie „RecruitingTrends 2017“, die Kienbaum Communications und das Staufenbiel Institut gemeinsam durchgeführt haben. Für die Studie wurden knapp 300 Personalverantwortliche in Deutschland befragt.

Die Studie zeigt außerdem: Mitarbeiter zu rekrutieren und dauerhaft an sich zu binden, sind nach eigenen Angaben die wichtigsten Aufgaben für Personaler in diesem Jahr. „Konkret heißt das zum Beispiel, neue Recruiting-Kanäle zu besetzen, um talentierte Nachwuchskräfte auf möglichst vielen Wegen zu erreichen. Denn viele Unternehmen sind sicher: Der Fachkräftemangel spitzt sich weiter zu“, sagt Erik Bethkenhagen, Geschäftsführer von Kienbaum Communications, der Agentur für Arbeitgeberkommunikation.

Unternehmen bevorzugen digitale Bewerbungskanäle

Fragt man die Unternehmen, welche Form der Bewerbung ihnen am liebsten ist, gibt die Mehrheit an, dass sie Bewerbungen über Online-Formulare oder die eigene Karrierewebsite bevorzugt. Außerdem erzielen die Befragten mit Online-Kanälen die besten Erfolge: Auf Platz eins der erfolgreichsten Recruiting-Kanäle liegen Online-Anzeigen mit 89 Prozent, gefolgt von der eigenen Karrierewebsite mit 72 Prozent und der eigenen aktiven Personalsuche und -ansprache mit 71 Prozent.

Personalern ist persönliche Kommunikation mit Bewerbern wichtig

Obwohl digitale Bewerbungskanäle im Trend liegen, bleibt der persönliche Kontakt nach wie vor sehr wichtig: Mit Karriere-Events und -Messen erzielen 69 Prozent der Befragten große Recruiting-Erfolge. Und für zwei Drittel der Firmen ist auch der eigene Talentpool eine bewährte Ressource, um freie Positionen zu besetzen. Die Empfehlung von Mitarbeitern durch Mitarbeiter ist mit 60 Prozent ebenfalls erfolgversprechend, landet im Ranking der erfolgreichsten Rekrutierungskanäle allerdings nur im unteren Mittelfeld.

„Recruiting läuft heute im ersten Schritt digital, aber ohne persönlichen Austausch geht es nicht. Karriere-Events und -Messen bieten die Chance, sich face-to-face einen Eindruck zu verschaffen, ob man wirklich zueinander passt. So fließt aktuell das meiste Recruiting-Budget in Online-Anzeigen, Karriere-Events und -Messen“, sagt Julia Troesser, Studienleiterin und Redakteurin beim Staufenbiel Institut.

Nur wenige Firmen gehen im Social Web neue Wege für ihr Employer Branding

Die meisten Unternehmen setzen für das Employer Branding eher auf die klassischen Social-Media-Kanäle: Das Ranking der beliebtesten sozialen Netzwerke und Apps für Employer Branding zeigt: 88 Prozent der deutschen Unternehmen präsentieren sich bei Xing, gefolgt von Facebook mit 72 Prozent sowie kununu und LinkedIn mit 69 und 60 Prozent. Immerhin die Hälfte der befragten Unternehmen nutzt YouTube für ihr Employer Branding; im Vorjahr waren es noch 44 Prozent. „Nachholbedarf haben die Unternehmen jedoch bei der Nutzung neuerer Apps: Instagram wird nur von 17 Prozent für das Employer Branding genutzt, die Job-App Truffls und WhatsApp sogar nur von sechs und fünf Prozent“, sagt Erik Bethkenhagen.

An einem Vorstellungsgespräch kommt fast niemand vorbei

Im Auswahlverfahren bleibt der persönliche Kontakt unverzichtbar: 98 Prozent der befragten Unternehmen setzen auf das klassische Vorstellungsgespräch. Immerhin 87 Prozent der Unternehmen greifen für Bewerbungsgespräche auf Telefoninterviews zurück. Weniger verbreitet ist das Assessment-Center: 53 Prozent der Unternehmen nutzen diese Methode, um einen geeigneten Bewerber zu finden. Auswahlverfahren über einen Online-Test oder per Video-Interview sind bisher ebenfalls noch nicht flächendeckend in den Unternehmen angekommen: Lediglich 42 Prozent der befragten Firmen verwenden diese Möglichkeit im Auswahlverfahren.

Flexible Arbeitszeiten sind bevorzugtes Benefit

Für die befragten Unternehmen ist klar: Neben einem erfolgreichen Recruiting ist die zweite Priorität für ihre Personalarbeit die Bindung der Top-Talente an das Unternehmen. 92 Prozent der Befragten sehen das als besonders wichtige Aufgabe des HR-Bereichs in diesem Jahr an. Um Mitarbeiter langfristig zu binden, setzen die Unternehmen in erster Linie auf flexible Arbeitszeiten: Darüber können sich Mitarbeiter in 91 Prozent der befragten Unternehmen freuen. Den zweiten und dritten Platz der beliebtesten Benefits belegen die betriebliche Altersvorsorge mit 81 Prozent und das Home-Office mit 73 Prozent. Am Ende des Rankings stehen hingegen die Möglichkeiten, seinen Hund mit zur Arbeit zu bringen, und das Familienbüro: Diese Benefits werden nur von 17 und elf Prozent der befragten Unternehmen angeboten.

Digitaler Wandel bringt den Arbeitsmarkt voran

Der digitale Wandel bedeutet eine große Chance für bessere Arbeitsplätze, eine höhere Produktivität und damit auch mehr Wohlstand. Die Digitalisierung wird den Menschen nicht nur viele mühsame Tätigkeiten erleichtern oder ganz abnehmen. Sie wird auch Technologien zum Durchbuch verhelfen, die heute noch unbekannt sind und gerade in Hochlohnregionen wie Europa neue Arbeitsplätze schaffen. Die mit dem digitalen Wandel verbundene intelligente Produktion ist zugleich die Basis für eine nachhaltige Wirtschaft in einer Welt, deren Bevölkerung weiter zunimmt, schreibt „antriebstechnik.de“. … mehr …

 

„Digitales Arbeiten kommt ohne Mobilität nicht aus“

Der studierte Diplom-Mathematiker Matthias Kunisch ist Geschäftsführer der forcont business technology GmbH.

Der studierte Diplom-Mathematiker Matthias Kunisch ist Geschäftsführer der forcont business technology GmbH.

Aktuell gibt es wohl kaum ein Unternehmen in Deutschland, das sich nicht mit dem digitalen Wandel der Arbeitswelt auseinandersetzen muss. Traditionelle Geschäftsmodelle und die daraus abgeleiteten Geschäftsprozesse müssen überdacht und zum Teil ganz neu ausgerichtet werden.

Das ist aber nicht die einzige Änderung, die der digitale Umbruch mit sich bringt. Matthias Kunisch, Geschäftsführer von forcont business technology , gibt einen Ausblick darauf, wie die digitale Arbeitswelt im Jahr 2017 aussehen wird.

xethix: Herr Kunisch, die Digitalisierung ist inzwischen in vielen deutschen Unternehmen bestimmendes Thema. Ihre Prognose: Wie wird sich die digitale Arbeitswelt 2017 verändern? Welche Herausforderungen kommen auf Unternehmen zu?

Matthias Kunisch: Der digitale Umbruch in Unternehmen ist in vollem Gange und wird im kommenden Jahr definitiv ein neues Level erreichen. Täglich nutzen mehr und mehr Marktteilnehmer digitale Methoden zur Kommunikation und zur Abwicklung von Geschäftsprozessen.

Digitalisierte Arbeitswelt heißt nicht mehr nur, die berufliche und private Zeiteinteilung zu optimieren oder am Strand mit dem Tablet auf dem Schoß die letzten E-Mails zu beantworten. Vielmehr geht es zunehmend darum, neue Geschäftsprozesse zu etablieren und Arbeitsinhalte anzupassen, etwa indem automatische Prozesse für Routine-Aufgaben eingeführt werden. Gleichzeitig gewinnen Kreativität, Erfindungsreichtum und Gestaltungswille der Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung.

Der Freiraum, der durch die digitalisierte Arbeitswelt geschaffen wird, ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite darf man nicht unterschätzen, dass ein hoher Management-Aufwand und gut durchdachte Einführungsprojekte für die digitale Abwicklung spezifischer Geschäftsprozesse nötig sind, um überhaupt die gewünschten Effekte zu erzielen. Im Übrigen erfordern die Segnungen der Digitalisierung auch eine gewisse Bereitschaft der Mitarbeiter, sich dieser mitsamt ihrer Herausforderungen zu stellen. Die Transformation in die digitale Welt ist – wie jede große Änderung – ein langwieriger Weg, auf dem es keine Zeit für große Experimente gibt.

xethix: Inwiefern ist das Dokumentenmanagement hierbei ein zentraler Ansatzpunkt?

Matthias Kunisch: Informationen steuern Geschäftsprozesse, ohne sie geht es nicht. Geschäftsbeziehungen der Marktteilnehmer untereinander werden maßgeblich von Angebot, Auftrag, Lieferung und Rechnung  bestimmt. Innerhalb des Unternehmens spielen Arbeitsanweisungen, Bestätigungen, Produktdokumentationen und Lieferpapiere eine große Rolle. Natürlich gibt es weitaus mehr Dokumentenarten.

Man denke nur an den Vertragsbestand im Personalwesen und die Kommunikation mit Behörden, Ämtern oder Versicherungen. Fakt ist: Die Menge der Papiere nimmt von Jahr zu Jahr stark zu. Viele Dokumente werden von Maschinen erzeugt und an Maschinen zur Bearbeitung weitergegeben. Dokumentketten bzw. elektronische Akten bilden Geschäftsprozesse vollständig ab –  zum Beispiel die Anstellung eines Mitarbeiters oder die Anmeldung eines Medikaments bei entsprechenden Ämtern.

Dokumentenmanagementsysteme (DMS) unterstützen Unternehmen dabei, die Vielzahl an Dokumenten zu verwalten und compliancegerecht zu archivieren. Aber auch für die Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit gespeicherter Informationen und Dokumente dienen DM-Systeme als wichtiges Hilfsmittel.

Die Herausforderung in diesem und in den kommenden Jahren wird sein, riesige Datenmengen mit einer großen Zahl an Nutzern performant, sicher und datenschutzgerecht vorzuhalten. Mithilfe von intelligenten Analysemethoden lassen sich die Daten und Dokumente, die im Geschäftsleben entstehen, nach vielerlei Gesichtspunkten auswerten – etwa um Rückschlüsse auf die Tendenzen der Marktnachfrage nach bestimmten Produkten zu ziehen. Insbesondere DM-Systeme aus der Cloud werden hierbei eine große Hilfe sein.

xethix: Welche Rolle spielt die Mobilität von Business-Anwendungen im kommenden Jahr?

Matthias Kunisch: Das verteilte Arbeiten losgelöst von räumlichen und zeitlichen Grenzen kommt ohne Mobilität nicht aus. Denn gerade der Faktor Zeit bestimmt das Geschäftsleben in einem bisher nicht gekannten Maße. Getrieben durch die Technologieentwicklung und die Erwartungshaltung der Menschen, dass Ihre Wünsche sofort erfüllt werden, müssen Geschäftsprozesse schnellstmöglich abgewickelt werden können.

Man denke nur an die Bestellung bei einem Online-Händler, dessen Lieferung wir spätestens am nächsten Tag erwarten, oder an die Reisebuchung, die just in time und verbindlich möglich sein soll. Mobilität hat eine technische und eine organisatorische Komponente. Technisch gesehen sind durch die heute verfügbaren Geräte – vom Laptop bis hin zum Smartphone – und durch das Zusammenspiel mit dem Internet beste Voraussetzungen für mobiles Arbeiten geschaffen. In Zukunft wird es noch schnelleres Internet und sicher noch interessantere Devices geben, die einen weiteren Qualitätssprung ermöglichen.

Organisatorisch sind jedoch noch Hürden zu überwinden. So müssen arbeitsrechtliche Aspekte in Bezug auf die freie Arbeitsgestaltung und -organisation beachtet und umgesetzt werden. Trotz aller Euphorie darf man zudem nicht vergessen, dass die Zusammenarbeit von Menschen über das Internet nicht immer erfolgreich sein wird. Die Kommunikation untereinander hat mehr Facetten als nur eine ausgetauschte E-Mail oder ein Webinar. Menschen kommunizieren am besten, wenn sie sich gegenüber sitzen. Das heißt, die Business-Prozesse, die sich mobil erledigen lassen, werden auch mobil ablaufen. Andere Prozesse wie etwa die Produktentwicklung werden hingegen unter physischer, gegenseitiger Anwesenheit erfolgen.

Hintergrund: Der studierte Diplom-Mathematiker Matthias Kunisch ist Geschäftsführer der forcont business technology GmbH , ein auf Enterprise Content Management (ECM) spezialisiertes Softwarehaus, und seit 1976 in der IT-Branche tätig.  Matthias Kunisch ist zudem Mitglied des Vorstandes des Cloud-EcoSystem e.V. forcont bietet standardisierte Anwendungsprodukte und individuelle Projektlösungen zur Steuerung dokumentenlastiger Geschäftsprozesse – alternativ auch als Software-as-a-Service (SaaS) aus der Cloud. Zudem leistet das Unternehmen den kompletten Service im ECM-Umfeld von SAP.

 

Arbeiten 4.0: Sechs Trends, die hinter dem Top-Thema stecken

wp_003177#Trend 1: Cowork von Mensch und Maschine

„Schon heute zeichnet sich ab, dass Roboter als Kollegen immer stärker unser Arbeitsumfeld prägen – aus Robots werden Cobots“, sagte Frank Riemensperger, Bitkom Hauptvorstand und Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture auf der Messe „Zukunft Personal“. Dieser Trend betrifft nicht nur die Werkshallen, sondern ebenso die Bürotätigkeiten. Accenture hat gemeinsam mit dem World Economic Forum eine Studie durchgeführt, wonach künftig emotionale Intelligenz, geistige Flexibilität und kritisches Denken wichtiger werden, während die klassischen Prozess-Skills an Bedeutung verlieren.

„Vor allem kognitive Nicht-Routinetätigkeiten wie sie ein Psychologe ausübt oder manuelle Nicht-Routinetätigkeiten wie in der Pflege haben Zukunft“, so Riemensperger. Arbeiten 4.0 bedeute heute meist, dass Prozesse halbautomatisiert ablaufen: Entscheidungen werden von Maschinen vorbereitet und von Menschen getroffen.

Exemplarisch lässt sich dies in der Personalgewinnung beobachten: Während Algorithmen die Vorauswahl übernehmen können, bleibt das Bewerbungsgespräch und die finale Wahl der Kandidaten den Recruitern vorbehalten – noch. Bereits heute gibt es erste Versuche mit Robotern, die auch Interviews führen. „Robot-Recruiting“ in all seinen Formen bietet jedenfalls für Personaler klare Vorteile: Kandidaten erhalten rund um die Uhr ein schnelles Feedback, während sie selbst mehr Zeit für den persönlichen Austausch mit den Kandidaten, das Talent Relationship Management oder strategische Fragen haben.

  1.  Beispiel 1: Voith – Abbruchraten der Bewerber getrackt
  2. Beispiel 2: Baloise Group – Einsatz von Chatbots im Test
  3. Beispiel 3: Wollmilchsau – bestehende Lösungen verzahnen

#Trend 2: Kulturwandel – agil und anpassungsfähig werden

Sensoren, Business Analytics, Displays, Mensch-Maschine-Schnittstellen – Unternehmen müssen sich heute ständig hinterfragen und überlegen, inwiefern neue digitale Geschäftsmodelle ihre Existenz gefährden. Die Veränderung in Unternehmen wird hochfrequenter. „Wir müssen uns permanenter anpassen – und das betrifft sowohl die Strategie als auch die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters“, meint Dr. Pero Micic, Zukunftsmanager und CEO der FutureManagementGroup. Deshalb erlebten wir aktuell eine große Welle der Agilität: „Unternehmen versuchen von Softwareentwicklern zu lernen, wie man sich jenseits der Hierarchie-Pyramide organisiert.“

„Die Schnellen fressen die Langsamen. Die Großunternehmen können sich heute nicht allein auf ihre Größe verlassen“, konstatiert Prof. Dr. Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim. „Der große Tanker braucht mehrere Seemeilen bis er einem Hindernis ausweichen kann. Das kleine wendige Segelschiff gilt als Symbol für Agilität.“ Eigentlich gehe es um Anpassungsfähigkeit: Unternehmen müssten Dinge antizipieren, in Handeln umsetzen und reaktionsfreudiger werden. Ist Agilität also das neue Unternehmensmodell der Stunde? Jein, meint Prof. Fischer: „Agilität ist nicht per se das bessere Organisationsprinzip. In einem stabilen Umfeld kann es auch von Nachteil sein.“ Agilität trage aber zum Überleben bei, wenn ein Betrieb dem disruptiven Wandel unterliege.

  1.  Beispiel 1: MaibornWolff – Agilität einführen
  2. Beispiel 2: Audi – das richtige Maß an Agilität finden
  3. Beispiel 3: E-Post – agil bleiben

#Trend 3: Digital Leadership – Experimente bitte!

Vertrauen reduziert Komplexität. Die Erkenntnis des Soziologen Niklas Luhmann ist aktueller denn je: „Wir brauchen eine adäquate Menschenführung im digitalen Zeitalter. Da muss sich etwas ändern“, fordert Prof. Dr. Thorsten Petry von der Hochschule RheinMain auf der Zukunft Personal. Für Führungskräfte gelte es, eine stärkere Partizipation jedes einzelnen Mitarbeiters zu unterstützen, als Vorbild und Coach. „Dazu sind Experimente wichtig. Man sollte Dinge erst ausprobieren, bevor man sie in die Breite trägt“, so Petry.

In verschiedenen Bereichen von Wissensmanagement oder Produktion verändere sich Führung unterschiedlich, pflichtet Katharina Hochfeld vom Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation bei. Wer mobil arbeite, brauche mehr Vertrauen von Seiten der Führungskräfte, müsse aber auch ergebnisorientierter arbeiten und besser strukturiert sein.

Ein weiterer Aspekt: Entscheidungsfindung basiert zunehmend auf Zahlen, Daten, Fakten – und immer weniger auf Hierarchien. „Predictive Analysis“ sagen voraus, wann Beschäftigte das Unternehmen verlassen könnten und ein Mitarbeitergespräch sinnvoll wäre. Auch die Strategien für Diversity und Inklusion können auf Datenanalysen beruhen. Die Zahlen geben den Managern viele Dinge vor, egal ob sie das gut finden oder nicht. Durch Feedback-Tools wie kununu & Co steht ihre Arbeit auf dem Prüfstand.

  1. Beispiel 1: Google – Digital Leadership ist anstrengend
  2. Beispiel 2: Umantis-Gründer Arnold – gescheiter scheitern
  3. Beispiel 3: Traum-Ferienwohnungen GmbH – beim Gehalt wird es kompliziert
  4. Beispiel 4: ISEKI-Maschinen GmbH – neue Führung im Familienbetrieb

#Trend 4: Liquid Workforce – Innovationen aus der Crowd

Arbeitnehmer fordern heute mehr Flexibilität. Diese Haltung befeuert unter anderem das sogenannte Crowdworking: Über Plattformen schreiben Unternehmen verschiedenste Aufgaben aus – von anspruchslosen Micro-Tasks bis hin zu Forschungs-, Entwicklungs- oder Designaufgaben. „Es gibt heute etwa 100 Plattformen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Perspektiven“, weiß Christoph Sieciechowicz, Vorstandsmitglied des Deutschen Crowdsourcing Verbands e.V.

Für Unternehmen biete Crowdworking deutliche Kostenersparnis, neue Impulse für Innovationen und flexible Einsatzmöglichkeiten der Arbeitnehmer. Als mögliche Risiken nennt Sieciechowicz rechtliche Unsicherheit und die Gefahr, dass Know-how aus den Unternehmen abwandert.

Die Crowdworker wiederum profitieren von abwechslungsreichen Aufgaben und flexibler Zeiteinteilung, die eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht. „Wir möchten heute Freiheit, Flexibilität und Selbstbestimmung bei der Arbeit nicht mehr missen“, sagt Bastian Unterberg, Gründer von jovoto. Doch teilweise sittenwidrige AGBs, Entgelte unter Mindestlohnniveau, fehlende Sozialversicherung, Haftung und Schutz vor Willkür seien Probleme, die es zu lösen gelte, meint Vanessa Barth, die das Thema Crowdworking im Vorstand der IG Metall betreut: „Wir brauchen gewisse Standards, wie eine Sozialversicherung, die sich an der Künstlersozialkasse orientieren könnte, Mitbestimmungsrecht und Transparenz, Datenschutz und Privatsphäre sowie eine angemessene Vergütung.“

„Ideen können und müssen auch die Unternehmen selbst schaffen. Die Crowd ist kein Garant für gelungene Innovation!“, meint wiederum Raúl Aguayo-Krauthausen, Gründer der Sozialhelden und Inklusionsaktivist. Das haben einige Arbeitgeber inzwischen erkannt: Das Prinzip „Weisheit von Vielen“ macht sich auch innerhalb von Organisationen breit.

  1.  Beispiel 1: Innovationsradar der Deutschen Bank
  2. Beispiel 2: Wheelmap – Crowdsourcing ist kein Selbstläufer
  3. Beispiel 3: adidas – alles ist Netzwerk

#Trend 5: Weiterbildung – Digitales Mindset erleben

Personalexperten sind sich einig, dass künftig alle Berufsfelder eine digitale Komponente haben werden und Mitarbeiter dafür ihre Kompetenzen weiterentwickeln müssen. 80 Prozent der Beschäftigten teilen diese Auffassung laut der aktuellen Studie „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales in Auftrag gegebenen hat. „Das bietet beste Voraussetzungen, sich der Digitalisierung zu stellen“, kommentiert Rudolf Kast, Themenbotschafter „Wissen & Kompetenz“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA).

„Arbeiten 4.0 bedeutet die Emanzipation der Systeme dem Menschen gegenüber. Die Systeme werden aktiv und sagen dem Menschen, was er zu tun hat“, analysiert Prof. Dr. Manfred Becker, Wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung. In diesem Zusammenhang brauche es Mitarbeiter, die eine neue Arbeitswelt erfinden und Geschäftsmodelle modellieren (hervorbringende Kompetenz), Beschäftige, die diese Ideen auf die Straße bringen (implementierende Kompetenz), Arbeitnehmer, die dominierenden Systemen assistieren (dienende Kompetenz) und Menschen, die all dies zusammenbringen und Unternehmen zusammenhalten (vereinigende Kompetenz).

Im Zuge der Digitalisierung sind jedoch nicht nur neue Lerninhalte vonnöten – auch die Lernmethoden wandeln sich. Mit Datenbrillen bekommt der Mitarbeiter in der Produktion die Schweißvorlagen skizziert, die er ausarbeiten soll. In Sachen Wissensarbeit wiederum treten derartige Assistenzsysteme in Form von Siri, Alice & Co auf den Plan: Computerprogramme oder Apps entwickeln sich zunehmend zu persönlichen Lehrern. Derweil üben Unternehmen andere neuartige Lernformaten, bei denen Mitarbeiter ein digitales Mindset direkt erleben sollen.

  1.  Beispiel 1: Axel Springer – Kultur vor Strategie
  2. Beispiel 2: SAP-Softwareentwickler lernen Agilität
  3. Beispiel 3: Bosch – Wie der Elefant das Tanzen lernt

#Trend 6: Employee Experience – der zufriedene Mitarbeiter

„Die Arbeitswelt steht vor der Frage: Bleibt der Mensch Koch oder wird er zum Kellner der Digitalisierung und der cyberphysischen Systeme?“, pointiert Prof. Dr. Manfred Becker von eo ipso eine Kernfrage der Messe Zukunft Personal mit ihrem Motto „The Employee Experience“. „Die Summe der Erlebnisse, die Beschäftigte an ihrem Arbeitsplatz machen, werden wichtiger“, betont Ralf Hocke, Geschäftsführer des Zukunft-Personal-Veranstalters spring Messe Management. Dieser Meinung schlossen sich in Köln viele Experten an.

So hebt unter anderem Dr. Pero Micic, Zukunftsmanager und CEO der FutureManagementGroup AG hervor, dass der Mensch im ganzen Digitalisierungschaos die Oberhand behalten sollte: „Es geht darum, die Maschinen an den Menschen anzupassen und nicht umgekehrt.“ Wenn der Leistungsdruck und -sog steige, brauche es technische Lösungen, die auch die Gesundheit der Menschen nicht außer Acht ließen.

Dr. Natalie Lotzmann, Themenbotschafterin „Gesundheit“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), empfiehlt Unternehmen in diesem Zusammenhang, Gesundheit nicht nur aufs Individuum zu beziehen, sondern auf die Organisationsstrukturen. „Wir müssen uns fragen: Welche Auswirkung hat Gesundheit und Wohlbefinden des Mitarbeiters auf Leistungsfähigkeit, Produktivität, Engagement und Kreativität“, fordert die Leiterin Globales Gesundheitsmanagement der SAP SE. „Nur Menschen die Wertschätzung erfahren und sich wohlfühlen, können ihr Potenzial voll entfalten. Freude und Spaß sind die essenziellen Faktoren für Gesundheit.“

Der Spaßfaktor wird folglich bei vielen Ansätzen von „New Work“ großgeschrieben. Selbstverständlich bemühen sich Arbeitgeber nicht aus reiner Selbstlosigkeit um die Mitarbeiter, sondern weil davon beide Seiten etwas haben.

  1.  Beispiel 1: IBM – Employee Experience wird wichtiger
  2. Beispiel 2: Pascoe – Leuchtturm für die Gesundheitsbranche
  3. Beispiel 3: comspace – mit New Work gerne arbeiten

Ausblick: Arbeiten 4.0 und wie geht es weiter?

„Wir lassen uns als Personaler oft noch zu sehr zurückdrängen. Wir müssen das Feld zurückerobern“, appelliert Norbert Janzen, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor von IBM Deutschland, an HR-Manager, die einen Großteil der Besucher auf der Zukunft Personal ausmachen. „Es gibt so viele coole Themen. Wenn jeder sich nur ein paar herausgreift, dann können wir durch die Digitalisierung das Human Resource Management verändern und ihm wieder zu neuer Bedeutung verhelfen. Wir sollten uns nicht wegrationalisieren lassen, sondern die Verantwortung einfordern.“

„Arbeiten 4.0 ist ein offener Prozess, der uns auch in Zukunft noch beschäftigen wird“, erklärt Messemacher Ralf Hocke im Nachgang. Das kürzlich veröffentlichte Weißbuch von Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles zeige ebenso wie die Diskussionen auf der Zukunft Personal, dass dies ein fließender Prozess sei, der ein neues Denken erfordere. „Wir haben gerade erst begonnen, uns dieses neue Mindset auch für das Personalmanagement zu erschließen. Die Zahl der möglichen Ansätze und Lösungen in Unternehmen nimmt jedoch ständig zu.“

Digitales Deutschland: Zwölf Thesen für den Einstieg in die Digitalwirtschaft

Bildquelle: Messe Frankfurt.

Bildquelle: Messe Frankfurt.

Die Digitalisierung spaltet das Land der Dichter und Denker: Hier die Internet-Pioniere, die begeistert alle Risiken ignorieren. Dort die Etablierten, deren Skepsis zum Bremsklotz wird. Deutschland zaudert: Haben wir die Digitalisierung im Griff? Oder sie uns? Mit der Querschnittstudie „Digitales Deutschland“ legt die Managementberatung Oliver Wyman eine ungewöhnliche Analyse vor: Über alle Branchen hinweg haben 18 Partner die zentralen Erfolgsfaktoren ermittelt, mit denen der deutschen Wirtschaft der digitale Umbau gelingen kann.

Am Standort Deutschland mehren sich die Warnrufe: Sind wir gewappnet für eine Ära, in der Informationstechnik zum dominanten Produktionsfaktor aufsteigt? Was wird aus stolzen Industriebetrieben, wenn smarte Start-ups ganze Branchen auf den Kopf stellen? Und was wird aus Mitarbeitern, deren Berufsbilder vom technischen Fortschritt zerlegt werden?

„Wir erleben in Deutschland eine große Verunsicherung“, sagt Dr. Kai Bender, Partner und Leiter der deutschen Digital Practice bei Oliver Wyman. „Viele etablierte Unternehmen nehmen die Digitalisierung als Bedrohung wahr – dabei bietet sie gerade ihnen riesige Chancen.“ Entschlossenes Handeln sei jetzt immens wichtig, sagt Bender. „Ein Festhalten an vermeintlich unveränderlichen Ingenieurstraditionen wäre gefährlich.“ Zugleich warnt er vor Aktionismus– nur wer besonnen eine individuelle Strategie entwickelt, fährt auf der Gewinnerstraße.

Expertise quer durch alle Branchen

Insgesamt 18 Digitalisierungsexperten von Oliver Wyman haben in komprimierter Form zusammengefasst, welche Erfolgsfaktoren zu einer Digitalisierungsstrategie zählen. Die Querschnittanalyse „Digitales Deutschland“ kann so als Handlungsleitfaden dienen. Sie gibt konkrete Tipps, um die wichtigsten Stellschrauben in puncto Wettbewerb, Organisation und Technologie zu identifizieren – und sie je nach Branche und Betrieb richtig zu justieren. „Die Studie ist mithin ein Appell an die Marktführer: Stellt Euch der Digitalisierung, nutzt den Datenschatz, nehmt Eure Mitarbeiter mit auf die Reise“, sagt Kai Bender.

Zahlreiche Attribute, die bisher Start-ups für sich beanspruchen, werden künftig für Traditionsunternehmen zu Must-haves: So sollten CEOs mehr als bisher auf Tempo gefasst sein, IT zur Chefsache machen, und Strukturen schaffen, die schnelles Wachstum ermöglichen. Die Digitalisierung sprengt die herkömmliche Matrixorganisation. Wer sich zwischen Divisionen und Funktionen verheddert, kann keine agilen Prozesse auf die Beine stellen. Auch der Glaube, eine nur „punktuelle Digitalisierung“ sei möglich, führt in die Irre. Es gilt: Ganz oder gar nicht. Nicht renovieren – neu bauen.

Talente in den eigenen Reihen

Den stärksten Wandel erlebt die Beziehung zum Kunden: „Der Kunde ist König – endlich“, sagt Bender. Geschäftsmodelle der Zukunft funktionieren nur, wenn sie konsequent vom Nutzen des Abnehmers her gedacht sind – nicht länger allein ausgehend vom Produkt. Wer die verfügbaren Daten seines Kunden klug nutzt, kann dessen Wünsche aktiv einbeziehen in den Transformationsprozess. Dabei ist die Markt- und Kundenerfahrung der bestehenden Mitarbeiterschaft auch in der digitalen Welt von hohem Wert.

Es gehe beim Personal um eine gute Mischung aus Digital Natives und motivierten Stammkräften, sagt Bender: „Viele Mitarbeiter werden sich bei richtiger Ansprache begeistern lassen.“ Für Bender steht fest: Kaum ein Standort hat eine bessere Ausgangsposition für das Gelingen der digitalen Revolution als Deutschland.

Die zwölf Kernthesen der Digitalisierungsexperten von Oliver Wyman

1. Neu entstehende Ökosysteme, nicht alte Industriestrukturen, bieten die größten Chancen.

2. Produktzentrierte Unternehmen müssen umdenken – und immer zentral vom Kundenbedürfnis ausgehen.

3. Auch in reifen Branchen gilt: „Leistung nach Vorschrift“ reicht nicht mehr aus. Kundenerlebnisse sind gefragt.

4. Wer die Gratwanderung zwischen Datenschutz und Datennutzung rechtssicher beherrscht, wird sich durchsetzen.

5. Agile Organisationsformen gedeihen nicht nur im sonnigen Silicon Valley. Deutsche Unternehmen können die Mehrheit ihrer heutigen Mitarbeiter erfolgreich mit auf die digitale Reise nehmen.

6. Der Aufbau neuer Geschäfte ist so einfach wie nie zuvor. Trial und Error gehört zum Geschäft.

7. Intelligente Bedarfsprognosen und automatisierte Steuerung machen Lieferketten deutlich effizienter.

8. Compliance ist eine Frage der Unternehmenskultur – auch agile Organisationen können sie einhalten.

9. Künstliche Intelligenz verändert unser Lernen und Arbeiten.

10. Blockchain ist keine Spielerei. Sie wird zur Grundlage für sichere Transaktionen in allen Branchen.

11. Robotik und Sensorik werden Effizienz und Qualität in der Produktion auf ein völlig neues Niveau heben.

12. Bestehende IT-Systeme müssen entrümpelt werden, so teuer sie auch waren. Offenen Schnittstellen (APIs) gehört die Zukunft.

 

Orientierungslosigkeit und Kulturmangel: Deutsche Unternehmen auf der Suche nach dem digitalen Macher

Eine weitgehende Transformation steht noch am Anfang / „Verwendung für redaktionelle Zwecke honorarfrei“

Eine weitgehende Transformation steht noch am Anfang.

Deutsche Unternehmen haben die Vorteile der Digitalisierung längst identifiziert. Die digitale Transformation steht dennoch häufig erst am Anfang. Bislang beschränken sich die meisten Veränderungen auf technologische Aspekte wie innovative Tools und IT-Lösungen. Weitere Chancen bleiben ungenutzt.

Dabei wird die Veränderungsbereitschaft in der eigenen Organisation als größter Bremser wahrgenommen. Traditionelle, starre Strukturen und Orientierungslosigkeit prägen das langsame Entwicklungstempo. Besonders träge und mit verschenktem Potential bewerten über 70 Prozent der Repräsentanten aus dem öffentlichen Sektor die digitale Transformation in ihrer Branche. Dies zeigen die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint, bei der 281 Teilnehmer aus deutschen Unternehmen befragt wurden.

Digitale Technologie statt Transformation

Viele Unternehmen sehen die technologische Entwicklung als den wesentlichen Faktor der Digitalisierung. Für 40 Prozent der Befragten sind Tools, Features und Daten die wichtigsten Themen, bei denen Digitalisierungsinitiativen angesetzt werden. Weitere 21 Prozent setzen auf Automatisierung, Virtualisierung und Agilität.

Doch digitale Transformation verlangt weitaus mehr als die Adaption innovativer Technologien: Komplett neue Geschäftsprozesse werden notwendig. Allerdings haben nur 33 Prozent mit der Transformation ihrer Geschäftsmodelle und KPIs begonnen. Die Änderungen kommen in kleinen Schritten, aber das große Wagnis wird noch gescheut. Den höchsten Sprung haben bislang Handels- und Dienstleistungsunternehmen geschafft, da diese bereits großen Wert auf die Digitalisierung ihrer Vertriebskanäle legen. Der Reifegrad in der Branche ist mit eingeschätzten 40 Prozent sehr solide.

„Digitalisierungsvorhaben werden bei deutschen Unternehmen häufig noch als Technologielösungen verstanden“, kommentiert Alexander Broj, Partner bei BearingPoint. „Obwohl mittlerweile nahezu alle Unternehmen Initiativen gestartet haben, sind diese häufig noch in einem frühen Status oder sehr kleinteilig. Ich erwarte, dass die zukunftsstarken Firmen jetzt Beispielen von Unternehmen wie MAN oder DATEV folgen und versuchen, neue Geschäftsideen zu etablieren. Mit RIO bestreitet MAN den Weg in die offene Supply Chain Plattform-Ökonomie. DATEV hingegen wird sein Produkt- und Dienstleistungsangebot gezielt mit Cloud- und datenorientierten Lösungen erweitern sowie Prozesse automatisieren und weiter vernetzen. Diejenigen Unternehmen, die sich vermeintlich sicher in ihrer Marktposition fühlen und einer traditionellen Denkschule folgen, werden am Ende einen teuren Preis bezahlen.“

 Kulturmangel statt Kapitalmangel

Offenbar stehen Unternehmenskultur, -struktur und -organisation der digitalen Transformation in den befragten Unternehmen im Weg – traditionell, hierarchisch, vertikal, funktional statt agil, horizontal und prozessorientiert. Insbesondere Großunternehmen haben hier Nachholbedarf: Knapp 60 Prozent der Großunternehmen werden noch immer traditionell geführt – mehr als doppelt so viele wie im Mittelstand. Überraschenderweise sieht nur jeder Vierte die finanziellen Ressourcen als Hindernis bei der Digitalisierung an. Budget und Ressourcen reichen folglich in der großen Mehrheit der Fälle aus.

Risikovermeidung, fehlende Veränderungsbereitschaft und niedrige Experimentierlust lähmen Unternehmen in ihrer Chancenverwertung, die die Digitalisierung bietet. Jeder zweite Befragte bemängelt die Bereitschaft zur grundsätzlichen Veränderung in Verhalten und Organisation. Mehr als 40 Prozent bewerten ihr Unternehmen als zu träge mit ungenügender Entscheidungsfähigkeit und -geschwindigkeit. Laut 15 Prozent der Teilnehmer herrscht Orientierungslosigkeit in ihrer Organisation. Nicht einmal jedes zwanzigste Unternehmen verfügt über eine klar definierte Umsetzungsverantwortlichkeit im digitalen Bereich.

 Visionäre Köpfe identifizieren und fördern

Die internen Herausforderungen der Digitalisierung sind längst erkannt, doch kaum jemand legt richtig los. Die Studienergebnisse unterstreichen das Warten auf den digitalen Erlöser. Jeder Vierte sieht die Aufgabe „Visionäre Köpfe identifizieren und fördern“ als entscheidenden Erfolgsfaktor, den kulturellen Wandel voranzutreiben. Gesucht wird der Mastermind, auch außerhalb des Unternehmens, der mit Vision und Tatkraft der Organisation einen Ruck gibt. Manager sind als Vorbilder gefragt, die die Organisation in die Zukunft führen. Die eigene Innovationskraft wird stark unterschätzt. Nur 16 Prozent der Befragten sehen die Etablierung einer „Can-do“-Attitude als erfolgsentscheidend an.

„Die Digitalisierung ist unbestritten in allen Unternehmen angekommen. Und im Besonderen haben Banken und Versicherungen vor dem Hintergrund des herausfordernden Marktumfelds ihre Aufgaben verstanden und die besondere Bedeutung des unternehmerischen Denkens und Handelns realisiert. So sehen wir bereits einige erfolgreiche Beispiele, die Kundenzentrierung zu verankern und für den Kunden spürbar – wohlgemerkt in homöopathischer Dosis – umzusetzen. Dennoch werden weitere notwendige Aspekte einer erfolgreichen digitalen Transformation noch mit fehlender Entschlossenheit angegangen“, ergänzt Carsten Schulz, Partner bei BearingPoint.

 Handlungsempfehlungen – aus alten Handlungsmustern ausbrechen

Auf Basis der Studienergebnisse hat BearingPoint fünf Ansätze formuliert, die Unternehmen bei der digitalen Transformation unterstützen:

Kunde, Kunde, Kunde – stärkere Ausrichtung an Kundenwünschen

  1. Handeln wie ein Start-up – Fehler zulassen und mutig Neues wagen
  2. Investieren wie ein Risikokapitalgeber – Verbündete suchen und Innovationen auch extern entwickeln
  3. IT-Infrastruktur ausbauen – IT den geschäftlichen Bedürfnissen anpassen
  4. Den „Tipping Point“ zum Umdenken erreichen – starre Strukturen aufbrechen und kulturellen Wandel fördern

Über die Studie

Die Studie „Die Illusion von der digitalen Transformation“ wurde von Juli bis August 2016 durchgeführt und umfasste 281 Teilnehmer aus deutschen Unternehmen. Die hier verwendete Online-Befragung wurde durch 16 Tiefeninterviews ergänzt. Mehrheitlich nahmen Führungskräfte teil. Die befragten Unternehmen bildeten einen repräsentativen Mix hinsichtlich ihrer Branchenzugehörigkeit.

Die Studie ist unter dem folgenden Link verfügbar.

Arbeiten 4.0: Im Wettbewerb um Talente zählen weiche Faktoren

Future Workforce High Tech Perks. Bildquelle: Dell

Future Workforce High Tech Perks. Bildquelle: Dell

Für die Digitale Transformation sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter unerlässlich, erst recht vor dem Hintergrund eines drohenden Fachkräftemangels. Die Future Workforce Study hat die Beschäftigen nach ihren Präferenzen bei der Arbeit befragt. Wichtigstes Resultat: Die Beschäftigten in Deutschland legen großen Wert auf „weiche Faktoren“ wie Beziehungen zu den Kollegen oder Arbeitsinhalte; weniger Bedeutung haben dagegen Geld und Karriere.

In der Digitalen Transformation steigen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter – von ihnen wird Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Strukturen erwartet. Von der Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitsprozesse sind nicht nur einfache Routinetätigkeiten betroffen, sondern auch qualitativ hochwertigere Tätigkeiten von „Wissensarbeitern“, zum Beispiel von Lehrern, Bankangestellten, Ärzten oder Anwälten. Die Arbeitsplätze, aber auch Arbeitsmodelle wie Vollzeit und Teilzeit, verändern sich erheblich stärker als bisher. Herkömmliche Arbeitsstrukturen lösen sich langsam auf oder werden zurückgedrängt.

Zugleich zeichnet sich in vielen Branchen ein verstärkter Wettbewerb um Talente ab, also um die Mitarbeiter, die die Digitale Transformation überhaupt erst realisieren sollen. Entwickelte Volkswirtschaften befinden sich sowohl in einer digitalen als auch in der demografischen Transformation. Sie weisen eine tendenziell rückläufige Bevölkerung auf und die Mitarbeiter werden ganz generell langfristig zu einem knappen Gut – Stichwort Fachkräftemangel.

Gerade in der Digitalen Transformation sind motivierte Mitarbeiter, die Know-how und Kreativität verbinden und so die anspruchsvollen Innovationen realisieren können, daher ein zentraler Wettbewerbsfaktor. Unternehmen müssen sich also künftig verstärkt um ihre Mitarbeiter bemühen – um für „neue Köpfe“ attraktiv zu sein und um „vorhandene Köpfe“ an sich zu binden.

„Wir dürfen in dieser Situation nicht immer nur die Frage stellen, wie Mitarbeiter künftig arbeiten müssen, sondern auch einmal fragen, wie sie arbeiten wollen“, erklärt Ute Riester, Field Product Manager Client Solutions bei Dell Deutschland. In der Dell & Intel Future Workforce Study wurde daher auch danach gefragt. Dabei zeigte sich ein interessantes Ergebnis: Die in der Untersuchung befragten Mitarbeiter legen für eine Zufriedenheit am Arbeitsplatz den größten Wert auf klassische „weiche Faktoren“, die für sie wichtigsten Aspekte bei der Arbeit sind

• 33 %: Beziehungen zu den Kollegen

• 26 %: Inhaltliche Aspekte der Tätigkeit • 22 %: Work-Life-Balance • 15 %: Gehalt • 14 %: Grad der Verantwortung • 10 %: Arbeitsplatzflexibilität • 8 %: Umfang an Leistungen • 7 %: Karrieremöglichkeiten • 7 %: Technologie am Arbeitsplatz

Dementsprechend meinen auch 88 Prozent der Befragten, dass persönliche Interaktion mit den Kollegen für eine produktive und professionelle Arbeitsumgebung notwendig ist. Ein Drittel ist der Auffassung, dass mobile beziehungsweise Arbeit im Homeoffice Probleme bei der Pflege der Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten schaffen kann. Die technische Ausstattung der Arbeitsplätze hat für die Beschäftigen dagegen weniger Bedeutung – dennoch kann sich jeder fünfte Arbeitnehmer in Deutschland vorstellen, seinen Job zu kündigen, wenn ihm unzureichende Technik zur Verfügung gestellt wird.

future-workforce_27„Die Studie unterstreicht die große Bedeutung der ‚weichen Faktoren‘ für die Beschäftigten in Deutschland“, führt Ute Riester weiter aus. „Davon hängt die Zufriedenheit mit der Arbeit ab, die wiederum eine Voraussetzung für hohe Produktivität ist. Es wird sehr darauf ankommen, das hohe Zufriedenheitsniveau auch über die anstehenden Veränderungen der Digitalisierung hinweg zu erhalten. Andernfalls kann auch die Digitalisierung ins Straucheln kommen, denn dabei handelt es sich nicht um ein bloß technologisches Projekt.“

Über die Future Workforce Study

Penn Schoen Berland (PSB) hat im Auftrag von Dell und Intel eine Umfrage unter insgesamt 3.801 Vollzeitkräften mit einer Arbeitszeit von mehr als 35 Stunden pro Woche in kleinen, mittleren und großen Unternehmen durchgeführt. Die Untersuchung wurde in zehn Ländern – USA, Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Japan, Brasilien, China, Indien, Kanada und Südafrika – durchgeführt, wobei sieben Branchen berücksichtigt wurden: Bildung, Öffentliche Verwaltung, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Produktion, Medien/Unterhaltung sowie Einzelhandel. Die Umfrage wurde zwischen dem 5. April und dem 3. Mai 2016 durchgeführt.   

 

 

Arbeiten 4.0: richtiger Fokus auf Weiterbildung und Anpassungen im Arbeitsrecht

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen werden die Arbeitswelt in den nächsten 20 Jahren fundamental verändern. Aus Sicht der Internetwirtschaft sind mit diesem Wandel mehr Chancen verbunden als Bedrohungen. Bundesministerin Nahles hat diese Chancen erkannt und setzt in ihrem Weißbuch mit den Themen Weiterbildung und Anpassungen im Arbeitsrecht zwei richtige Schwerpunkte.

Aus meiner Sicht kommt es jetzt darauf an, in der rechtlichen Umsetzung die richtige Balance zwischen notwendiger Regulierung und Innovationsoffenheit zu finden. Politik darf nicht den Fehler machen, die Unternehmen durch Sorge um Arbeitsplätze an notwendigen Innovationen und Investitionen im Bereich der Neuausrichtung von Arbeit zu hindern. Die Regierung muss vielmehr auch in die Entwicklung neuer Konzepte und technische Anpassungen sowie in Weiterbildung in allen Phasen der Erwerbstätigkeit investieren.

Wir begrüßen die offene Diskussion über die Veränderung der Arbeitswelt und schlagen vor, die mit dem heutigen Weißbuch angeregte weitere Diskussion über eine flexible und sichere Arbeitswelt ergebnisoffen fortzusetzen.

Autor:  Professor Michael Rotert, Vorstandsvorsitzender des eco – Verband der Internetwirtschaft e.V.. Der eco begleitet mit der Kompetenzgruppe New Work den durch Arbeitsministerin Andrea Nahles angestoßenen Dialogprozess 4.0 von Beginn an und wird sich auch weiterhin an der Entwicklung zukunftsfähiger und nachhaltiger Lösungen beteiligen. 

Googles’ Chef-Innovator Frederik G. Pferdt: Gesunde Missachtung des Unmöglichen

Was gibt’s in der Zukunft bei Google? Das würden auch die Verantwortlichen des Internetkonzerns aus dem Silicon Valley gerne wissen. Also schufen Sie die Stelle eines „Chief Innovation Evangelist“.

Und die bekleidet ein ehemaliger Absolvent der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Paderborn: Dr. Frederik G. Pferdt. Anlässlich des „Tags der Wirtschaftswissenschaften“ kehrte der Verbreiter von Innovation und Kreativität an seine alte Wirkungsstätte zurück, um sich im voll besetzten großen Hörsaal den engagierten Fragen einer höchst interessierten Studierenden- und Professorenschaft zu stellen. Thema: „Innovationen gestalten“.

Auch wenn er einer der Ihrigen ist –  die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Universität war sich des hohen Stellenwerts dieses Besuches bewusst und organisierte eine hochkarätig besetzte Diskussionsrunde, die von der Dekanin Prof. Dr. Caren Sureth-Sloane eingeleitet und von Studiendekan Prof. Dr. H. Hugo Kremer verabschiedet wurde. Georg Giersberg, FAZ-Wirtschaftsredakteur und selbst Alumnus (Ehemaliger) der Universität Paderborn,  dirigierte in souveräner Ruhe durch die Veranstaltung: Prof. Dr, Stefan Betz, Wirtschaftswissenschaftler des Departments 2,  „Taxation, Accounting and Finance“ (Produktionsmanagement und Controlling), Prof. Dr. Daniel Beverungen, Department 3 „Wirtschaftsinformatik“ (Betriebliche Informationssysteme), Prof. Fr. Peter F.E. Sloane, Department 5 „Wirtschaftspädagogik“ (Wirtschafts- und Sozialpädagogik) und Dr. Sebastian Vogt, Geschäftsführer von TecUP (Technologietransfer- und Existenzgründungs-Center der Universität Paderborn).

Im Mittelpunkt stand auf weißen Sneakers der Ehrengast. Höflich bedankte er sich für jede an ihn gestellte Frage. Wissen wollte man von ihm zuerst, wie ein Schwabe aus Ravensburg nach erfolgreicher Promotion im ostwestfälischen Paderborn den Weg ins Silicon Valley fand.

Ganz „easy“ offenbar, so Pferdt: „Nun, ich hatte meine Bewerbung zu Google geschickt und die stellten mich ein“, lacht er und verschweigt dabei aber nicht, wo er das Rüstzeug für diesen attraktiven Job erworben hatte. Besser lässt sich „angewandte Wirtschaftspädagogik“ kaum beschreiben. Pferdt, der auch Adjunct Professor an der d.school, Stanford University ist, hatte an der Universität Paderborn mit einer wirtschaftspädagogischen Promotion zur designbasierten Didaktik den Grundstein für seine Tätigkeit bei Google gelegt: „Die frühe Verbindung von Forschung und Lehre sowie die Gestaltung innovativer Studienangebote in Paderborn sind bis heute eine wichtige Basis für meine Arbeit bei Google.“

 „Ja-und“ statt „Ja-aber“!

Dann legt er los und berichtet über seine Aufgabe, 69.000 Google-Mitarbeitern seine Ansicht von Innovationskultur zu vermitteln. Zunächst aber habe man auch hier einen großen Nachholbedarf an geschlechts- und ethnospezifischer Diversität festgestellt und sich bemüht, z.B. mehr Führungspositionen mit Frauen zu besetzen.

Für ihn gehe es jetzt darum, eine für alle offene und optimistische Kultur zu schaffen, in der ein „Ja–aber“ zugunsten eines vorwärts gerichteten „Ja-und“ zurückzutreten habe. Dabei versteht sich Frederik G. Pferdt nicht etwa als Befehlsgeber, sondern als Unterstützer der Google-Teams, die so Selbstvertrauen fassen und angeregt werden, ihre Ideen ohne Vorbehalte zu äußern und umzusetzen. Und angesichts von ca. vier Millionen Bewerbungen junger Menschen bei Google pro Jahr empfiehlt er: „Wer sich öffnet für unterschiedliche Meinungen und sich selbst erlaubt, Ideen zu denken und selbst in die Tat umzusetzen und dabei noch aus dem denkbaren eigenen Scheitern lernen kann, der ist bei uns richtig.“

 Universitäten müssen Fragen stellen!

Die Innovationskultur bei Google ziehe indessen weite Kreise. So unterstütze man auch andere Institutionen – die UN und zahlreiche NGO’s zum Beispiel – bei der Gestaltung ihrer Innovationsprozesse und ihrem Willen, ihre Zukunft zu gestalten. Moderator Giersberg, der nie den Blick auf den Kern des Diskussionsthemas verlor,  rekurrierte immer wieder auf die Forschungsarbeit und die Gestaltung der Lehre an der Universität Paderborn und stellte u.a. ketzerisch die Frage, wie sich denn Innovationen im Controlling realisieren ließen.

Prof. Dr. Stefan Betz, zuständiger Wissenschaftler im Department Taxation, Accounting and Finance , antwortete so ruhig wie selbstbewusst: „Wir versuchen aus der Forschung heraus in der Lehre innovativ zu sein – zum Beispiel über Fallstudien, die wir mit den Studenten erstellen.“ Pferdt sprang ihm dabei mit klaren Worten hilfreich zur Seite: „Universitäten müssen Fragen stellen. Das habe ich schon früh hier gelernt.“

Der Bildungsforscher Prof. Dr. Peter F. E, Sloane, beantwortete Giersbergs folgende Frage nach dem Innovationspotenzial in der Bildung folgendermaßen: „Bildung ist auch die Fähigkeit, Probleme lösen zu können. Kreativ ist nicht, wer das Rechnungswesen stur lernt, sondern derjenige, der es positiv verändert. Wir unterstützen unsere Studierenden dabei. Indem wir sie vom rein fachlichen Denken weg zum selbstregulierten Denken anleiten.“

 „Warum eigentlich nicht?“ Oder: „Was wenn nicht?“

TecUP-Geschäftsführer Dr. Sebastian Vogt nutzte die Frage nach den Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensgründung, um darauf hinzuweisen, dass die Universität inzwischen über 170 erfolgreiche Ausgründungen von Unternehmen zu verbuchen habe. Das sei von Anfang an hier verstanden worden, denn an dieser Uni lägen die Schwerpunkte nicht allein auf Lehre und Forschung, sondern eben auch auf Wissenstransfer: „Unternehmensgründungen bedingen die Fähigkeit, multiplizierbare Erkenntnisse nach außen zu tragen.“

Pferdt bestärkte diese Auffassung mit Blick auf sein Umfeld: „Wir helfen dabei, dass sich Menschen aus ihren täglichen Routinen befreien können. Echte Produktivität entwickeln Menschen nur auf Grundlage von Sicherheit, also wenn sie Fragen stellen und selbst bestimmt handeln dürfen und dann auch mal einen Fehler machen dürfen – ohne negative Folgen für ihre Karriere.“ Und er sieht die Welt im Wandel, die Entwicklung ist nicht linear, sondern man muss sich einer exponentiellen technologischen Entwicklung stellen. „Statt 30 Schritte zu gehen kommen wir 26 mal um die Erde.“

Dann spricht er aus, was den Erfolg seiner Company tatsächlich ausmacht: „Wir fragen uns nicht mehr: ‚Warum brauchen wir das’? Erfolgreiche Unternehmen stellen das auf den Kopf und fragen sich: ‚Warum eigentlich nicht?’ Oder: ‚Was wenn nicht?’

 „Unsere Kreativität entscheidet, wie unsere Zukunft aussehen wird!“

Mit diesem Denken hätte sich die kalifornische Company von der bloßen Suchmaschine zu einem globalen Think Tank für Zukunftslösungen entwickelt. Mit handfesten Ergebnissen wie etwa künstlich intelligenten Übersetzungsmaschinen, die Menschen befähigen, jede Sprache zu sprechen. Oder dem „Google Driverless Car“, das sogar schon eine im Lauf der Jahre etwas schwerfällig gewordene globale Automobilindustrie ins Traben brachte.

Pferdt: „Wir Menschen haben unglaublich viele technologische Möglichkeiten. Wir müssen nur lernen, sie zu nutzen. Zum Beispiel durch eine gesunde Missachtung des Unmöglichen.“ Was dem stets kritisch hinterfragenden Bildungsforscher Sloane die spontane Frage entlockte: „Die Industrie 4.0 integriert und automatisiert viele Arbeitsprozesse, die bislang durch menschliche Arbeit erledigt wurden.

Viele bleiben auf der Strecke. Was machen wir mit dem Rest?“ Nicht ohne allerdings die Antwort gleich mitzuliefern: „Weiterbildung wird immer mehr zu einer der größten gesellschaftlichen Aufgaben.“ Der Uni- Paderborn-Absolvent bewies in einer Beispiel reichen Bekräftigung von Sloanes Statement eindrucksvoll, wo der wahre Ursprung seiner Denkens liegt: „Wir versuchen nicht nur für unsere 69.000 Mitarbeiter, sondern für alle Menschen neue Möglichkeiten zu schaffen. Es gibt noch zu viele Menschen, die gar keinen Zugang zum Internet und damit zu Information und Bildung zu gelangen. Unsere Technologien führen uns in die Zukunft, letztlich entscheidet aber unsere Kreativität darüber, wie diese aussehen wird.“

In seiner abschließenden Dankesrede an alle Diskutanten verwies Studiendekan und Bildungsforscher Prof. Dr. H.-Hugo Kremer mit Blick auf prominente Absolventen wie Pferdt und Giersberg noch einmal auf die innovative Kraft, die seit Gründung von der Universität Paderborn ausgegangen sei. Das Gespräch verdeutlicht nochmals, dass das Verhältnis von Wissen und Handeln neu zu bestimmen ist, Studienprogramme eine Individualisierung erfahren sollen. Er ist jedoch auch sehr optimistisch, dass die Fakultät beispielsweise mit einem deutschlandweit einzigartigen Mentoringprogramm gute Ausgangspunkte besitzt. Kremer: „Wir haben unsere universitäre Arbeit nicht nur mit unserer gleichnamigen Vortragsreihe ‚Wirtschaftswissenschaftliches Denken und Handeln’ populär gemacht!“

Schafft Human Resources die digitale Transformation?

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Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet.

Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf.

Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert? Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit.

Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert.

Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.

Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.

Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.

Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

 Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe xy). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

 Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa AG, der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.

Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar:

Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden.

Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.

Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

 Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.

Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

Autor: Kai Anderson ist Gründungspartner und Vorstand der Promerit AG. Die auf HR und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung macht Organisationen und Menschen agiler, ermöglichen ihre Entwicklung und heben ihre Potenziale. Dafür wurde Promerit mehrfach mit dem Best of Consulting Award der Wirtschaftswoche ausgezeichnet. Als Veränderungsexperte Kai Anderson begleitet Geschäftsleitungsmitglieder und Personalverantwortliche in internationalen Organisationen bei Transformationsprojekten sowie die Neuausrichtung des HR-Managements. Das Personalmagazin hat Ihn 2015 einen der „40 führenden Köpfen im Personalwesen“ benannt zudem ist er regelmäßig Redner in Fachveranstaltungen und Autor des Buchs „Das agile Unternehmen“.

 

 

 

Mit der Digitalisierung steigt die Arbeitsbelastung

Die Digitalisierung ihrer Arbeitsplätze macht vielen Menschen das Leben schwerer. Das geht aus einer repräsentativen Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) hervor, die in Berlin vorgestellt wurde. Dabei gaben 46 Prozent der Betroffenen an, dass ihre Arbeitsbelastung durch die Digitalisierung größer geworden sei. Nur neun Prozent berichteten von einer geringeren Belastung, berichtet „Haufe“. „Digitalisierung macht unser Leben nicht bunter und vielfältiger“, sagte der DGB-Vorsitzende Reiner Hoffmann. „Die Art und Weise, wie Technik eingesetzt wird, scheint keinen essenziellen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beizutragen.“ … mehr

 

Forscher warnen: Digitalisierung führt nicht zu Job-Verlust, sondern zu Job-Umschichtung

Der deutsche Arbeitsmarkt steht mit der bevorstehenden Digitalisierung der Wirtschaft nach Prognosen von Arbeitsmarktforschern vor einer massiven Job-Umschichtung. Zwar würden mit der sogenannten Wirtschaft 4.0 bis 2025 unter dem Strich kaum Arbeitsplätze wegfallen, berichtet „Business Insider“. … mehr

 

Der erfolgreiche Weg zum digitalen Unternehmen

Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses.

Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses.

Der eigene Digitalisierungsgrad ist für viele Firmen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Es gilt, agil auf die neuen Marktverhältnisse und das veränderte Medienverhalten der Kunden zu reagieren. Oft bedeutet das, sich von den starren Strukturen reiner Produktportfolios zu lösen – zugunsten eines lösungs- und serviceorientierten Geschäftsmodells. Um diesen Wandel erfolgreich zu vollziehen, bedarf es einer übergeordneten Digitalstrategie, die schrittweise umgesetzt wird. Sie muss klare Verantwortlichkeiten schaffen und von allen Mitarbeitern getragen und unterstützt werden. So können Unternehmen den Weg zu einem zukunftsträchtigen Geschäftskonzept meistern, neue Marktpotenziale ausschöpfen und die Basis für den langfristigen Erfolg legen.

Egal ob in der Fertigung, im Handel oder im Gesundheitswesen: Alle Branchen werden heute durch die Digitalisierung grundlegend verändert. Dies ist als Chance zu begreifen. Wer hier eine Vorreiterrolle übernimmt, hat die Nase vorn – umgekehrt erleiden Unternehmen fatale Wettbewerbsnachteile, wenn sie sich dem digitalen Wandel verschließen.

Es geht in erster Linie darum, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Marktsegmente zu erschließen – gleichzeitig aber auch um die Möglichkeit zur Optimierung von Wertschöpfungsprozessen und Effizienzsteigerungen, die wiederum den (finanziellen) Freiraum für den Aufbau neuer Geschäftsansätze bilden können. Eine klare Verschiebung weg vom Produkt hin zu serviceorientierten Modellen zeichnet sich ab.

Smart Services ist hier das Schlagwort. Wie man mit digitalen Plattformen den Markt erobert, machen Start-ups wie Airbnb und Uber vor – ohne auch nur selbst ein einziges Hotel oder Auto zu besitzen. Kunden erwarten heute schnelle Lösungen aus einer Hand, die zu ihrem Medienverhalten passen. Das trifft nicht nur auf den Konsumenten, sondern zunehmend auch auf den B2B-Bereich (Business to Business) zu. Denn die jungen Führungskräfte und Auftraggeber sind heute Digital Natives, die in ihrem Alltag schon längst an die neuen Möglichkeiten gewöhnt sind und diese auch im Geschäftsumfeld erwarten.

Klare Verantwortlichkeiten schaffen

Der Weg zum digitalen Unternehmen will gut durchdacht sein und sollte schrittweise erfolgen. Ein Unternehmen ist nicht digital, nur weil es intern digitale Tools einsetzt und interne Prozesse digital abbildet. Digitalisierung greift viel weiter. Wie kann ich mein Geschäftsmodell digitalisieren (bevor dies andere tun), wie kann ich die Kundenbeziehung digital verbessern und dadurch Kundenbindung antreiben, wie kann ich agil werden, mich kontinuierlich in Frage stellen und bei Bedarf neu erfinden?

Heute sind Cloud, Big Data, Mobile die Schlüsseltechnologien – übermorgen werden es andere sein. Hier erfolgreich zu sein, erfordert klare Verantwortlichkeiten. Eine Möglichkeit ist die Etablierung eines Chief Digital Officers, der als führender Kopf die Digitalisierung vorantreibt. Laut einer Studie des Branchenverbandes Bitkom leisten sich aber bisher nur zwei Prozent der deutschen Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern eine solche Position. Meist ist der CIO oder CTO auch gleichzeitig für die Entwicklung und Umsetzung der Digitalstrategie verantwortlich. Die Herausforderung jedoch ist, Digitalisierung nicht ausgehend von der Technik, sondern vom Markt, neuen Kundenbedürfnissen und Wettbewerbskonstellationen zu denken.

Die Digital-Kultur leben

Entscheidend ist, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Denn der digitale Wandel betrifft die Zukunft des gesamten Unternehmens und damit alle Beschäftigten. Digitalisierung darf nicht von oben oktroyiert sein, sondern muss auf allen Ebenen gelebt werden. Dafür ist es wichtig, eine Digital-Kultur zu etablieren. Wie immer bei Änderungen stehen Mitarbeitern Ängste im Weg: Sie fürchten um ihren Arbeitsplatz oder sehen die Veränderungen skeptisch.

Führungskräfte sollten diese Bedenken und Sorgen ernst nehmen und auf sie eingehen. Sie müssen zu „Change Managern“ werden und Überzeugungsarbeit leisten, um Mitarbeiter zu motivieren, festgefahrene Prozesse und Strukturen aufzubrechen und die Chancen für sich zu erkennen. Fokusgruppen und Mitarbeitertrainings helfen, die Belegschaft auf die bevorstehenden Änderungen vorzubereiten. Auch wenn die Akzeptanz geschaffen ist, brauchen Mitarbeiter Schulungen, damit sie die neuen Methoden effizient einsetzen und ihre Digitalkompetenz weiterentwickeln können. Dafür eignen sich zum Beispiel E-Learning-Tools und Weiterbildungs-Plattformen.

Den Arbeitsalltag digital gestalten

Mitarbeiter können bei ihrer täglichen Arbeit auf vielfältige Weise von digitalen Möglichkeiten profitieren. Wenn etwa rigide Arbeitsmodelle aufgebrochen werden, erhalten sie mehr Flexibilität und können selbst entscheiden, wann und wo sie ihre Aufgaben erfüllen. Vieles lässt sich heute per Smartphone oder Tablet erledigen, ob unterwegs im Zug oder im Home Office. Collaboration-Tools ermöglichen eine enge Zusammenarbeit im Team, auch wenn die Mitglieder auf mehrere Standorte verteilt sitzen.

Ein Multitouch-Gerät im Konferenzraum sorgt dafür, dass alle Beteiligten vor Ort oder remote die Meeting-Ergebnisse digital am Großbildschirm erarbeiten und in Anwendungen integrieren können. Solche Collaboration-Modelle fördern zudem die Zusammenarbeit mit Partnern und Firmenkunden.

Ferner ist die Einführung einer Unternehmens-App ein wertvoller Gewinn. Sie macht wichtige Informationen schnell und einfach verfügbar, wo immer sich ein Mitarbeiter gerade befindet. Oft liegen Daten, Fakten und Erkenntnisse weit und in mehreren Abteilungen verteilt, sodass sie nur unzureichend genutzt werden können. Die Kunst besteht darin, bereits vorhandene Informationen mittels neuer Technologien in verfügbares Wissen umzuwandeln. Dies fördert die Agilität eines Unternehmens. Die IT muss dabei immer praktisch und einfach anwendbar sein und einen wahren Mehrwert aufzeigen.

Chancen für den B2B-Bereich nutzen

Während sich im B2C-Bereich (Business to Consumer) schon viele digitale Geschäftsmodelle etabliert haben, hinken Unternehmen im B2B-Segment noch hinterher. Dabei besteht auch hier die Notwendigkeit und es bieten sich enorme Chancen. Grundsätzlich geht es darum, Produkte und Dienstleistungen so flexibel wie möglich anzubieten und auf schnell wechselnde Kundenanforderungen einzugehen. Wem dies gelingt, der verschafft sich einen wertvollen Wettbewerbsvorteil.

Ein erster Eintrittspunkt in die digitale Welt kann die Ergänzung des klassischen Vertriebs durch einen digitalen Vertriebskanal sein, also beispielsweise ein Portal, in dem Kunden einen schnellen und einfachen Zugang zu Lösungen nach Maß erhalten. Ein Modell, das gerade für IT-Anbieter attraktiv ist: Sie können hier mit Leistungen punkten, die das Management von komplexen IT-Anwendungen und Infrastrukturen für ihre Kunden im Rahmen der digitalen Transformation vereinfachen.

Solche E-Commerce-Modelle sind richtungsweisend und bedienen die steigende Nachfrage nach ITaaS (IT as a Service). Für Unternehmen ist es hilfreich, wenn sie ihre gesamte IT einfach von einem One-Stop-Portal beziehen können: ein Cloud-Marktplatz mit Angeboten für Infrastruktur, Plattformen und Anwendungen, ein Self-Service-Webportal für Benutzer und ein Backend für Administratoren und IT-Manager. Wenn alles, was IT-Abteilungen für die Beschaffung und das Management ihrer IT- und Cloud-Lösungen benötigen, aus einer Hand kommt, schafft das eine spürbare Entlastung. Unternehmen wollen aus einem Katalog an fertigen digitalen Lösungen wählen und zusätzlich eigene Services integrieren, um konkrete Anwendungsszenarien schnell und agil zu realisieren.

Experimentieren und Erfolge messen

Wer wagt, gewinnt – das gilt auch für die digitale Transformation. Es braucht Mut, auch einmal etwas auszuprobieren und Fehler zu tolerieren, um agil zu handeln. Das bedeutet auch, ein Projekt wieder einzustampfen, wenn es sich als wenig aussichtsreich erwiesen hat. Dafür brauchen Firmen ein experimentierfreudiges Umfeld und agile Strukturen. Gerade große Unternehmen tun sich damit oft schwer. Sie versuchen, Unsicherheit durch ein Übermaß an Planung zu kompensieren und bremsen sich dadurch selbst aus. Im digitalen Zeitalter zählt aber Geschwindigkeit.

Genauso wichtig ist es, Maßnahmen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Denn die Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein, sondern sollte immer einen Mehrwert für Mitarbeiter und Kunden bieten. Dafür eignen sich bewährte Methoden zur Erfolgsmessung. Unternehmen sollten zunächst ihre Kennzahlen in den Bereichen Innovation, Collaboration, Prozesse, Mobilität, Organisation und Business Intelligence auswerten.

Auf Basis der Analyse-Ergebnisse werden Produktivitätsfortschritte transparent und es lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Damit können Unternehmen kostbare Arbeitsstunden einsparen und ihre Prozesskosten beträchtlich senken. Ein Beispiel: Ein Hersteller für Laborgeräte mit ca. 12.000 jährlichen Fertigungsaufträgen und einer Produktionsrüstzeit von 30 Minuten pro Gerät konnte beispielsweise durch eine gezielte IT-Beratung eine deutliche Senkung der Betriebskosten erreichen: Im Ergebnis wurden 1.500 Arbeitsstunden gespart, die für höherwertige Aufgaben genutzt werden konnten.

Es gibt viel zu tun

Der Weg zum digitalen Betrieb ist in Deutschland erst zur Hälfte geschafft, so bilanziert der Branchenverband Bitkom. Zugleich zählen laut einer Bitkom-Erhebung immerhin neun Prozent aller Unternehmen in Deutschland zu den Vorreitern der Digitalisierung. Aber insgesamt verfügen nur 40 Prozent der Befragten über eine Digitalstrategie – es gibt also noch viel zu tun. Wer schrittweise vorgeht, klare Verantwortlichkeiten schafft und seine Mitarbeiter für die neuen Möglichkeiten begeistert, hat die Basis für den Erfolg gelegt. Wichtig sind letztendlich agile Strukturen und messbare Ergebnisse.

 Autor: Bernhard Kirchmair ist seit Februar 2016 CDO bei Fritz & Macziol und verantwortet die digitale Transformation des IT-Hauses. Nach Gründung eines Start-ups und einem Aufenthalt im Silicon Valley war der Informatiker und promovierte Ökonom in verschiedenen leitenden Funktionen bei großen Unternehmen, zuletzt beim Mobilfunkanbieter O2, tätig, bevor er zu dem Ulmer IT-Haus kam. Fritz & Macziol gehört zu Axians, der Marke für ICT-Lösungen von Vinci Energies.