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Hacker auf Walfang: Führungskräfte im Visier

WalfischBei Whaling-Attacken wählen Cyberkriminelle ihre Opfer sorgfältig aufgrund deren Autorität und Befugnisse innerhalb eines Unternehmens aus. Im Visier stehen speziell hochrangige Führungskräfte wie der CEO, CFO oder andere leitende Angestellte, die vollständigen Zugriff auf sensible Daten haben.

Ziel ist es, Führungskräfte dazu zu bringen, Unternehmensinformationen preiszugeben, die für Kriminelle besonders lukrativ sind: Hierzu zählen wertvolles geistiges Eigentum, hochvertrauliche Daten zu Geschäftsprozessen, Finanzdaten, Schlüsselkunden und -kontakte oder E-Mails mit kompromittierenden Inhalten – also alles, was sich gut an die Konkurrenz verkaufen lässt oder sich für Erpressungsversuche eignet.

Whaling: Die Vorgehensweise der Angreifer

Beim klassischen Phishing versenden Cyberkriminelle massenhaft betrügerische E-Mails an beliebige Opfer, in der Hoffnung, dass ein kleiner Prozentsatz erfolgreich sein wird. Als eine Form des Spear-Phishings sind Whaling-Angriffe wesentlich schwieriger zu erkennen, da sie nur an sehr ausgewählte, hochrangige Ziele innerhalb eines Unternehmens gesendet und sehr stark personalisiert werden.

Aufgrund der hohen Renditen, die Cyberkriminelle mit Whaling erzielen können, investieren sie wesentlich mehr Zeit und Mühe in die Vorabrecherche, um Informationen über ihre Zielpersonen zu sammeln und die anschließende Kommunikation so legitim wie möglich erscheinen zu lassen. Unternehmensinformationen, Jobdetails, Namen von wichtigen Mitarbeitern und Geschäftspartnern sowie persönliche Vorlieben und Hobbys der Zielpersonen werden häufig aus sozialen Netzwerken wie LinkedIn, Xing, Twitter und Facebook abgegriffen.

Anschließend nutzen Angreifer beispielsweise gefälschte E-Mail-Adressen realer Unternehmen, Geschäftspartner, Banken oder Regierungsbehörden, inklusive Abbinder mit Firmenlogo und Kontaktdetails, um Angriffe so aussehen zu lassen, als würden sie von einem vertrauenswürdigen Absender stammen.

Dadurch versuchen sie, ihre Opfer dazu zu bringen, sensible Daten preiszugeben oder eine gefälschte Website zu besuchen. Diese ähnelt der eines legitimen Unternehmens und fragt nach vertraulichen Informationen, etwa Zahlungs- oder Account-Daten. Viele Whaling-Angriffe kommen auch ohne schädliche Links oder Anhänge aus und verlassen sich ganz auf Social Engineering. Dadurch entgehen sie häufig der Entdeckung durch traditionelle Sicherheitslösungen.

 Maßnahmen zur Abwehr von Whaling-Angriffen

Es gibt eine Reihe von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass Whaling-Angriffe für Kriminelle zum Erfolg führen. Hierzu zählen:

  • Schulung und Sicherheitstrainings für Führungskräfte: Bei allen Social Engineering-Angriffen ist und bleibt eine der wichtigsten Verteidigungslinien der Mensch. Deshalb sollten Führungskräfte, Finanzteams und anderes Personal mit Zugriff auf besonders sensible Daten umfassend geschult werden. Unternehmen sollten diese Mitarbeiter über die möglichen Folgen eines Angriffs aufklären sowie über Erkennungsmerkmale wie gefälschte Absendernamen, angeblich dringende Anfragen, bösartige Anhänge und gefälschte Hyperlinks. Zudem ist es empfehlenswert, in regelmäßigen Abständen Sicherheitstrainings mit simulierten Whaling-Angriffen durchzuführen, um Mitarbeiter immer wieder aufs Neue für diese Art Angriffe zu sensibilisieren.
  • Informationssparsamkeit in Social Media-Profilen: Führungskräfte sollten so wenig persönliche Informationen wie möglich in öffentlichen Profilen von Berufs- und sozialen Netzwerken preisgeben. Geburtstage, Freunde, Adressen sowie persönliche Interessen und Hobbys können alle für einen Angriff genutzt werden.
  • Markierung externer E-Mails: Viele Whaling-E-Mails sollen so aussehen, als kämen sie von einem hochrangigen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens. Eine gute Möglichkeit, diese Art Angriffe zu erkennen, besteht darin, E-Mails, die von außerhalb des Unternehmensnetzwerks gesendet werden, automatisch markieren zu lassen.
  • Etablierung eines Verifizierungsprozesses: Erhält ein Mitarbeiter per E-Mail die Anforderung von sensiblen Informationen oder die Bitte um eine Überweisung, und wird dieser Vorgang normalerweise nicht per E-Mail übermittelt, ist der sicherste Weg, die Anfrage mit dem angegebenen Absender über einen anderen Kanal zu überprüfen, beispielsweise telefonisch. Die Etablierung von klaren Richtlinien und Verifizierungsverfahren, wie Mitarbeiter mit diesen Anfragen umgehen sollen, ist eine wirksame Maßnahme, um Whaling-Attacken abzuwehren.
  • Datensicherheit implementieren: Datenzentrierte Sicherheitslösungen wie Data Loss Prevention bieten eine kritische letzte Verteidigungslinie gegen Whaling und andere Formen von Social Engineering-Angriffen. Selbst wenn ein Mitarbeiter dazu verleitet wird, sensible Daten an einen Angreifer zu senden, blockieren diese Technologien eine Daten-Exfiltration.

Es ist kaum zu verhindern, dass Führungskräfte durch Angreifer ins Visier genommen werden. Doch mit einem mehrschichtigen Ansatz aus Schulungen, Sicherheitstrainings, Verhaltensrichtlinien sowie Technologien können die Risiken einer Whaling-Attacke deutlich reduziert werden.

Autor: Christoph M. Kumpa ist  Director DACH & EE bei Digital Guardian. das Unternehmen bietet branchenweit eine bedrohungserkennende Datensicherungsplattform, die speziell entwickelt wurde, um Datendiebstahl sowohl durch interne als auch durch externe Angriffe zu verhindern. Die Digital Guardian-Plattform kann für das gesamte Unternehmensnetzwerk, traditionelle und mobile Endgeräte sowie Cloudanwendungen eingesetzt werden.  

Virtual Reality in der Führungskräfteentwicklung: Neue Möglichkeiten, neue Verantwortung

Die Digitalisierung führt zu massiven Änderungen in der Arbeitswelt. Diese Veränderungen betreffen vor allem 1) die steigende Autonomie der ArbeitnehmerInnen und die vermehrt nicht-routinierten Arbeitsprozesse, 2) die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens, d.h. sich kontinuierlich neues Wissen selbstständig anzueignen und 3) eine hohe Interdependenz durch die projektbezogene, autonome Teamarbeit (Wegman et al., 2017). Ein Bericht auf „Wissensdialog“. … mehr …

 

CDR: Sechs deutsche Firmen wollen die digitale Selbstbestimmung verbessern

Auf Initiative von Justizministerin Katarina Barley haben sich sechs Unternehmen verpflichtet, beim Datenschutz über gesetzliche Regeln hinauszugehen, berichtet „Heise.de“. Die Deutsche Telekom, Miele, die Otto Group, SAP, Telefónica Deutschland und Die Zeit haben gemeinsam mit dem Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz erste Eckpunkte „für ein verantwortliches Handeln von Unternehmen in der digitalen Welt“ abgesteckt. … mehr …

 

Studie: Jeder zweite Deutsche ärgert sich über ständig wiederkehrende Aufgaben im Büro

Lange Excel-Tabellen oder ermüdendes Datenmanagement: Es gibt so manche Aufgabe im Büro, die sich Tag für Tag wiederholt, und viel Zeit frisst. Die deutschen RPA-Experten von Another Monday haben jetzt gemeinsam mit den Meinungsforschern von YouGov eine Umfrage zu den größten Zeitfressern im Büro gestartet.

Ein zentrales Ergebnis: Jeder zweite deutsche Büromitarbeiter (51 Prozent) ist verärgert über sich ständig wiederholende Aufgaben bei der Arbeit. Fast ein Drittel (30 Prozent) ist zudem der Meinung, dass das eigene Potenzial im Büro nicht ausreichend ausgeschöpft werde. Wer lästige und repetitive Aufgaben hingegen an Software-Roboter abgibt, kann sein Potenzial besser nutzen und erhält mehr Zeit für kreativere und produktivere Aufgaben.

Die YouGov-Umfrage, die im Februar durchgeführt wurde, kommt zu weiteren spannenden Ergebnissen. So gaben 58 Prozent der Befragten, also nahezu sechs von zehn Interviewten, an, dass sie zu viel Zeit mit zeitfressenden Aufgaben verbringen würden. Die vertane Zeit würden 36 Prozent dafür lieber mit kreativeren Aufgaben füllen, 28 Prozent würden sie lieber ihren Kunden und wichtigen Kundenbelangen widmen.

Dies zeigt eindrücklich, dass sich deutsche Mitarbeiter oft mehr Zeit für wirklich sinnvolle, spannende und wertsteigernde Aufgaben wünschen, sie aber im Büro zu viele Stunden mit Dingen verbringen, die wenig Mehrwert zu haben scheinen und besser von Software-Robotern abgedeckt werden könnten.

Dies gilt insbesondere für administrative Aufgaben. In der Umfrage sagten 52 Prozent der Befragten, dass diese sehr viel Arbeitszeit wegnehmen würden. Egal ob in Finanzwesen, HR, Kundenservice, Einkauf oder Logistik: Software-Roboter können wiederkehrende und für Mitarbeiter oft lästige Aufgaben übernehmen, Abläufe deutlich beschleunigen und so Freiräume für mehr Produktivität schaffen.

Ideen, das Zeitmanagement zu verbessern

Mithilfe von RPA lassen sich unterschiedlichste regelbasierte und strukturierte Geschäftsprozesse automatisieren. Software-Roboter übernehmen Aufgaben und Abläufe und greifen dabei auf die Interfaces bestehender IT-Applikationen und Systeme zurück.

Die RPA-Technologie schafft dank Automatisierung Freiraum für eine bessere Wertschöpfung und bietet die Option, den Mitarbeitern mehr kreative oder strategische Aufgaben entsprechend ihren individuellen Qualifikationen zu übertragen. Egal, ob es sich um industrielle Fertigung oder Service- und Dienstleistungsprozesse handelt: Nahezu jede repetitive und zeitraubende Aufgabe in Unternehmen bietet sich für eine Automatisierung durch Robotic Process Automation an.

Ein  Vorteil von RPA ist zudem, dass sich die Technologie mit kleinstmöglichem Aufwand, schnell und einfach in die vorhandenen Applikationen einbetten lässt. Eine komplizierte Integration lässt sich so umgehen.

Hans Martens, Gründer und Geschäftsführer von Another Monday, erläutert: „Unsere Umfrage hat eindrücklich gezeigt, wie frustrierend und ärgerlich repetitive Aufgaben für deutsche Büromitarbeiter sind. Und nicht nur das: Sie kosten auch viel Geld. Mit Another Monday können Firmenlenker Abhilfe schaffen.“

Arbeitswelten: Die Zukunft der Arbeit – Sind Sie dabei?

Das Millennium Project und die Bertelsmann Stiftung haben gemeinsam die Ergebnisse einer internationalen Expertenbefragung zur Zukunft der Arbeit veröffentlicht. Die Befragung zeigt einige Veränderungen in der Arbeitswelt, auf die sich Unternehmen einstellen sollte, ist auf „Marconomy“ zu lesen. … mehr

 

 

Managementkultur 4.0: Wandel durch Handel

wp_003177Als Dieter Zetsche im Frühjahr 2016 die Geschäftszahlen von Daimler präsentierte, standen nicht der profitable Umsatz und die zukünftigen Marktchancen des Milliardenkonzerns im Fokus des öffentlichen Interesses, sondern die Tatsache, dass der Vorstandsvorsitzende doch tatsächlich ohne Krawatte vor die Presse trat.

Dabei ist kaum bekannt, dass auch die Oberen bei anderen namhaften Konzernen wie Bosch oder Siemens den Schlips mittlerweile in den Kleiderschrank verbannt haben. Hält hier nur ein lockerer Dresscode in Deutschlands Chefetagen Einzug oder handelt es um einen strategischen Wandel? Und was sind die Ursachen?

 

„Es gibt nicht genügend Fachkräfte für den deutschen Arbeitsmarkt!“ Darin sind sich Manager und Arbeitgeber einig. Doch nicht nur Studien, sondern auch immer mehr Recruiter zeichnen ein differenziertes Bild für potentielle Nachwuchskräfte.

Eines gleich vorweg: Es gibt natürlich einen Fachkräftemangel, allerdings nicht so, wie er in der Öffentlichkeit gemeinhin präsentiert wird. Erst gegen Ende 2016 veröffentlichte die Agentur für Arbeit eine Fachkräfteengpassanalyse. Daraus ging eindeutig hervor, dass es keinen flächendeckenden Fachkräftemangel gibt, sondern lediglich Schwankungen zwischen Branchen und Regionen. Das ist aber nicht neu, denn schon immer – und nicht nur in Deutschland – herrscht eine Landflucht, besonders bei jungen Leuten, die es in die IT-Branche und den Maschinenbau zieht.

Dennoch fällt es deutschen Unternehmen trotz – oder gerade aufgrund – einer guten Konjunktur relativ schwer, junge Talente und High Performer an ihre Organisation zu binden. Die hochqualifizierten Fachkräfte gibt es also schon, sie bewerben sich bloß bei anderen Firmen.

So erhalten natürlich viele Personalchefs rasch den Eindruck, dass die übrigen Kandidaten einen Querschnitt der jungen Uniabgänger darstellen. Doch mittlerweile scheinen Studien wie der Bericht der Arbeitsagentur oder die Ausblicke der HR-Experten das Management wachgerüttelt zu haben. Es gilt, die Zeichen der Zeit zu erkennen: Digitalisierung, Industrie 4.0 und Learning sind nicht einfach nur Werkzeuge moderner Organisationen, sondern strategische Steuerungselemente für einen langfristigen Unternehmenserfolg.

 Weg mit der Krawatte! Niedergang eines Machtsymbols

Unternehmen fangen langsam an zu lernen, dass sie sich auf die Kandidaten von morgen einstellen müssen. Denn für diese neue Generation der Mitarbeiter stellen digitale Tools und Personalförderungsmaßnahmen keine Betriebsgratifikationen mehr dar, sondern sind längst eine Grundvoraussetzung.

Auch flache Hierarchien und eine offene Unternehmenskultur werden immer mehr gefordert. Zwar jonglieren bereits einige Firmen mit diesen schönen Begriffen, wissen aber nicht so wirklich mit ihnen umzugehen. Und nur wenige Unternehmen wollen das Versprechen von einer neuen Kultur am Arbeitsplatz tatsächlich auch mit einer eigenen Agenda praxisnah umsetzen.

Der Wegfall der Krawatte – einst ehrfurchtsvoll als Respektbalken gewürdigt – ist nur eines der vielen äußeren Merkmale, die diesen Wandel unterstreichen sollen. Doch es hört nicht bei ehemaligen Symbolen auf. So verzichtet neuerdings auch der Vorstand von VW auf das Vorrecht mit dem Fahrstuhl direkt per Sonderfahrt bis in die Chefetage hochfahren zu können.

Auch Sonderbehandlungen in der Kantine für hohe Bosse gehören bei einigen Unternehmen längst nicht mehr zum guten Ton. Denn in den Chefetagen ist man sich sehr wohl der Außenwirkung überkommener Managementvorrechte bewusst – und darauf zahlte der neue Auftritt von Dieter Zetsche ein. Doch bleibt es lediglich bei jenen kosmetischen Überpinselungen oder kann sich dieser Wandel in der Managementkultur auch in allen Büros der Hierarchiepyramide hinab verankern?

Das Ziel muss es letztendlich sein, Mitarbeiter wie Kunden zu behandeln. Schließlich sind auch sie Touchpoints des Unternehmens. Und selbst Bewerber werden zu Markenbotschaftern, wenn sie den Recruitingprozess durchlaufen. Immerhin werden sie im Freundes- und Familienkreis Kunde darüber ablegen, wie die Abläufe während des Bewerbungsprozesses von statten gingen. Da kann das Urteil von negativer Schelte bis hin zu großem Lob reichen.

Umso wichtiger wird es für Unternehmen, die bestehende Belegschaft richtig einzubinden und ihnen gleichzeitig Freiräume zu schaffen. Die Zeiten von Fließbandarbeit, bei der der Mensch auf seine reine Funktion reduziert wurde, sind endgültig vorbei. Rückwirkend sind auch Ego, Dominanz und Härte nicht mehr die wichtigsten Kriterien bei Führungspositionen.

Wer seine Mitarbeiter nicht auch wie seine Kunden behandelt, wird sich als Arbeitgeber in die lange Schlange der anderen Unternehmen einreihen dürfen, die darüber klagen, dass es keine hochqualifizierten Fachkräfte gibt – die Wahrheit sieht aber so aus, dass es sie in der Tat gibt, bloß wollen sie nicht bei einer Firma anheuern, die viele Skills verlangt, aber nichts zurück gibt: Speziell ausgerichtetes Learning, transparente Feedbackkultur, ausgewogene Work-Life-Balance….alles heutzutage immer noch keine Standards in vielen Firmen – häufig bei jenen Organisationen, die immer noch Hierarchiemodellen und Arbeitsabläufen aus den 80er Jahren hinterherjagen. Doch solch ein Paradigmenwechsel will erst richtig im Unternehmen etabliert und gelebt werden – der Wegfall der Krawatte als Statusobjekt ist nur das Sahnehäubchen.

 Von Coworking und Surfleadership

Doch immer noch werden Mitarbeiter gegängelt. Wie soll es auch anders laufen, wenn bei der Besetzung von Führungspositionen dominantes Auftreten und Bärbeißigkeit ausschlaggebende Kriterien sind. Dabei ist bekannt, dass ein zu starkes Ego aus der Angst vor Machtverlust getrieben ist.

Das fehlende Puzzlestück zum modernen Leadership ist jedoch nicht Konkurrenz, sondern Kooperation. Wer seit jeher natürlich mit den gleichen hierarchischen Methoden zu tun hat, nur verkrustete Strukturen und das alte Silo-Denken gewohnt ist, für den mag eine tiefgreifende Änderung dieser Führungsmethoden zunächst durchaus bedrohlich erscheinen. Entscheider sollten sich jedoch diesem Wandel aber dennoch sukzessive öffnen. Sonst verlieren sie zuerst den Anschluss an die Zukunft und darauf folgend ihre besten Leute.

Unter Slogans wie Surfleadership und Coworking fallen gängige Hierarchien weg, wie sie in den meisten Unternehmen vorherrschen. Stattdessen helfen die Kollegen sich untereinander, um ihre Ziele zu erreichen und arbeiten an selbstständigen Projekten – und das mit Erfolg. Eine Art Limbo der Arbeitsdisziplin konnte bisher in solchen Unternehmen nicht festgestellt werden. Denn eine offene Kommunikation ist der Schlüssel, um aus dem Team eine Einheit zu machen.

Für diese Vorgehensweise sprechen aber nicht nur schwammige Erklärungen aus der Soziologie, sondern auch höchst ökonomische Gründe, die kein Manager außer Acht lassen sollte. Denn einen Mitarbeiter in ein enges Korsett zu stecken und ohne viel Eigenverantwortung, lässt ihn am Ende zu einer fleischgewordenen Maschine mutieren.

Das ist aber nichts Anderes als Ressourcenverschwendung, denn damit arbeitet der Mitarbeiter weit unter seinen Möglichkeiten und kommt das Personalmanagement teuer zu stehen – sprichwörtlich: Möchte man als Entscheider ernsthaft einen teuren Multifunktionsdrucker kaufen, um ihn am Ende doch nur als fossiles Faxgerät zu benutzen?

Coworking wurde als Arbeitspraxis jedoch lange Zeit verpönt und nur hippiehaften Digital-Nomaden zugeschrieben. Doch langsam zeigt sich, dass diese Methodik den Inbegriff des flexiblen Arbeitens im digitalen Zeitalter darstellt. Arbeitnehmer können in ihren Coworking Spaces unabhängig voneinander agieren und in unterschiedlichen Firmen und Projekten aktiv sein, oder auch gemeinsam Projekte verwirklichen.

Coworking Spaces stellen die Neugliederung der Arbeitsplätze dar, da diese in der Regel zeitlich befristet zur Verfügung stehen (beispielsweise ein geleaster 3D-Drucker für einen Auftrag in der Werbetechnik). Auf diese Weise fallen nicht nur starre Hierarchien weg, sondern es können sich auch Gemeinschaften herausbilden, welche mittels gemeinsamer Veranstaltungen, Workshops und weiterer Aktivitäten gestärkt werden können.

 Kommunikative Kanäle statt verknöcherte Denkstrukturen

Dieser Entwicklung steht im Grunde nur eins im Weg – die immer noch konservative Haltung vieler Manager und Geschäftsführer, die solch ein Unterfangen als zu wagemutig und unkontrollierbar empfinden. Coworking heißt jedoch nicht, dass ein Manager seine Mitarbeiter in der freien Wildbahn für vogelfrei erklärt, sondern er schafft lediglich Freiräume. Unter dem Gesichtspunkt der Surfleadership entsteht durch diesen Freiraum erst die oben heraufbeschworene Feedbackkultur: Hier spricht man von Liquid Feedback, einer Verflüssigung der starren Hierarchieebene. Da der Manager nur noch orchestriert und die Mitarbeiter alle selbst zu Leitern ihrer eigenen Projekte avancieren, entwickelt sich eine ungeheure Eigendynamik.

Kurz gesagt: Es funktioniert wie in der BWL-Vorlesung. Coworking und Surfleadership entsprechen dem kapitalistischen Ansatz von Adam Smith mit der „unsichtbaren Hand“, die alles selbst regelt sowie dem Nachtwächterstaat, der darüber wacht und nur eingreift, wenn es doch mal Probleme gibt.

Wer eine offene und ehrlich gelebte Unternehmenskultur hingegen als Vagabundenspiel betrachtet, der ist ideologisch doch eher bei Karl Marx beheimatet. Er will nämlich von oben herab jeden Schritt kontrollieren und jede Kennziffer vorgeben. Alles nach Plan, ein eng gestecktes Muster aus dem niemand ausbrechen kann und darf.

Das Motto vieler Manager und Entscheider lautet daher immer noch: „Gib her, wir regeln das für Dich und sagen Dir nur, was Du bis dahin zu tun hast!“ Stattdessen sollte es eher so klingen: „Hier nimm. Du kannst es und schaffst das. Wir helfen Dir dabei!“ Dann darf man auch beruhigt mal den Schlips weglassen.

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Geoffroy de Lestrange

Autor: Geoffroy de Lestrange ist Product Marketing Manager bei Cornerstone OnDemand, einem Anbieter Cloud-basierter Software für Human Capital Management und Learning. Er besitzt 20 Jahre Erfahrung in Marketingpositionen von technisch-industriellen Sektoren verteilt über ganz Europa. Zu seinen Themengebieten gehören der technologische Einfluss auf die HR und die modernen Arbeitspraktiken.

Games als Gehirntraining: Das Genre ist wichtig

Computerspiele als Training für das Gehirn haben sich zunehmend zum Trendthema entwickelt, auch im therapeutischen Umfeld. Unabhängig vom Zweck einfach wild drauf los spielen, dürfte da aber wenig Sinn machen, wie eine aktuelle Studie von Forschern der University of Texas in Dallas  nahelegt, berichtet „Pressetext“. …mehr

 

 

„Ethisches Verhalten ist kein nice to have, sondern umsatzentscheidend“

Ein Bericht in „Pressetext“:  Moralische Fehltritte von Führungskräften wirken sich negativ auf das Kaufverhalten der Kunden aus. Das ist das Ergebnis einer Studie von Forschern der Kühne Logistics University . Selbst wenn das Unternehmen sich ansonsten für eine gute Sache einsetzt und damit wirbt, hat das Verhalten der Führungskräfte einen größeren Einfluss auf die Kaufentscheidung, so die Experten. …mehr

 

3 Tipps, die die Zusammenarbeit verbessern und fördern

Bildquelle: Shortel

Bildquelle: Shortel

Digitalisierung, verteilte Standorte, mobile Worker, Vertrauensarbeitszeit im Homeoffice uvm. verändern die Art und Weise der Zusammenarbeit. Immer häufiger entstehen neue Business-Ökosysteme als ökonomische Communitys auf Basis interagierender Unternehmen und Individuen, die Produkte für Kunden herstellen.

Laut aktueller Gartner-Studie gehören diesen bereits mehr als jedes zweite Unternehmen an. Global agierende Akteure arbeiten darin vernetzt zusammen, tauschen Informationen aus und erstellen so neuartige Produkte und Dienstleistungen. 3 Tipps von SER zeigen Ihnen, wie Unternehmen die neue Art der Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams fördern.

 Tipp 1: Schaffen Sie eine sichere Informationsbasis

Wer von effizienter Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette profitieren möchte, benötigt eine gemeinsame Informationsbasis in einer sicheren Arbeitsumgebung. Produktion und Information müssen in Einklang gebracht werden. Der Informationszugang sollte für alle Beteiligten orts- und zeitunabhängig möglich sein, am besten über alle Endgeräte und Browser hinweg, jedoch ohne auf Kosten der Sicherheit zu gehen!

Wer jetzt an Filesharing-Lösungen aus der Cloud denkt, liegt falsch. Denn hier unterliegen die Informationen oft nicht der Hoheit des eigenen Unternehmens und bieten Einfallstore für Cyberangriffe und Co.

Vielmehr eignen sich geschützte virtuelle Projekträume als Alternative, in denen Projektmitglieder Informationen sicher austauschen. Damit schaffen Unternehmen die Voraussetzung, dass alle relevanten Informationen in ihrer aktuellen Form genau in dem Projektkontext bereitstehen, in dem sie benötigt werden.

Tipp 2: Binden Sie externe Projektteilnehmer in Ihre Prozesse ein

Effiziente Teamarbeit endet nicht an Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen. Vielmehr erfordert sie, dass sich Partner oder Dienstleister mit ihrem Know-how in wichtige Projekte einbringen. So zum Beispiel im Rahmen von Anlagenbauprojekten, in denen sie relevante Freigaben für Bauzeichnungen geben, oder wichtige Gutachten oder Materialprüfungsdokumente vor Baubeginn bereitstellen. Mit virtuellen Projekträumen lassen sich externe Akteure einfach und sicher in jene Projektprozesse integrieren. Wichtig dabei ist ein sicheres Berechtigungskonzept, mit dem Unternehmen steuern können, wer Zugang in die geschützten virtuellen Räume erhält und wer welche Informationen – auch temporär – einsehen und bearbeiten darf.

Tipp 3: Sorgen Sie für reibungslose Abläufe

Projekterfolg definiert sich u.a. dadurch, dass Teams ihre Projekte im dafür anberaumten Zeitraum abschließen. Das gelingt nicht, wenn Prozesse ins Stocken geraten und Entscheidungen z.B. aufgrund fehlender bzw. veralteter Informationslage fallen.

Mit virtuellen Projekträumen schließen Unternehmen diese Szenarien von vorneherein aus. Projektmitglieder arbeiten stets mit aktuellen Informationen. Sie können sich automatisiert über Vorgänge, neu hinzugekommen oder geänderte Dokumente, erreichte Meilensteine, wichtige Fristen und Termine benachrichtigen lassen. So bleiben sie innerhalb des Projekts immer „up to date“ und können die nächsten Projektschritte ohne Verzögerung in die Wege leiten.

Ethische Fehltritte immer öfter Jobkiller für CEOs

Firmenchefs werden immer häufiger aufgrund von ethischem Fehlverhalten ausgetauscht, wie Experten der Beratungsagentur strategy&  in ihrer aktuellen Studie aufzeigen. Verantwortlich dafür sind unter anderem die kritische Öffentlichkeit und die Medien, berichtet „Anleger Plus“. … mehr

 

Studie offenbart nachlässigen Umgang mit sensiblen Daten am Arbeitsplatz

Fast drei Viertel der weltweit Beschäftigten würden unter bestimmten Umständen vertrauliche Daten an unautorisierte Personen weitergeben. In Deutschland sind es sogar noch mehr. Darüber hinaus sind unsichere Verfahren beim Umgang mit solchen Daten offenbar gang und gäbe. Zu diesen Ergebnissen kommt eine aktuelle Datensicherheits-Studie von Dell.

Der „Dell End-User Security Survey“ offenbart, dass sehr viele Mitarbeiter zur Weitergabe vertraulicher Informationen an unautorisierte Personen bereit sind, wenn bestimmte Umstände dafür sprechen. Weltweit trifft das auf 72% der Befragten zu, in Deutschland sogar auf 82%. Sie würden solche Informationen unter anderem weitergeben, wenn:

• ihre Vorgesetzten sie dazu auffordern (43% weltweit, 51% in Deutschland);

• das Risiko für das Unternehmen sehr gering und der potenzielle Nutzen sehr hoch ist (23% weltweit, 37% in Deutschland);

• sie damit ihre Aufgaben effizienter erledigen können (22% weltweit, 31% in Deutschland);

• der Empfänger seine Aufgaben damit effizienter erledigen kann (jeweils 13%).

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Unsichere Praktiken sind weit verbreitet

Beim Umgang mit vertraulichen Daten sind außerdem offenbar unsichere Praktiken weit verbreitet. In der Befragung räumten viele Studienteilnehmer unter anderem ein:

• über öffentliches WLAN auf sensible Unternehmensdaten zuzugreifen (46% weltweit, 61% in Deutschland);

• private E-Mail-Konten für die Arbeit zu verwenden (50% weltweit, 58% in Deutschland);

• am Arbeitsplatz Public-Cloud-Services wie Dropbox, Google Drive oder iCloud für Informationsaustausch oder Backups zu nutzen (56% weltweit, 71% in Deutschland);

• vertrauliche Dokumente per E-Mail an Dienstleister und andere externe Partner zu verschicken (45% weltweit, 53% in Deutschland);

 • schon einmal ein Endgerät verloren zu haben, das auch für Arbeitszwecke genutzt wurde (17% weltweit, 24% in Deutschland);

• Unternehmensinformationen mitzunehmen, wenn sie ihre Arbeitgeber verlassen (36% weltweit, 51% in Deutschland).

 Eigentlich: Mitarbeiter fühlen sich für Datensicherheit verantwortlich

Daneben zeigt die Studie aber auch, dass sich die Mitarbeiter eigentlich in hohem Grad für Datensicherheit verantwortlich fühlen und ihr Unternehmen vor Schaden bewahren möchten. Dabei sehen sie sich aber vor allem mit zwei Problemen konfrontiert: der eigenen Unsicherheit und der Einschränkung ihrer Produktivität.

• Fast zwei von drei Befragten (65% weltweit, 64% in Deutschland) betrachten es grundsätzlich als ihre eigene Verantwortung, sich über mögliche Risiken und sichere Verhaltensweisen zu informieren, um vertrauliche Informationen zu schützen;

• nur 36% (35% in Deutschland) glauben allerdings, wirklich genau zu wissen, wie sie sensible Unternehmensinformationen schützen können;

• 22% (25% in Deutschland) befürchten, dass sie eines Tages aus Versehen einen Fehler begehen, der ihrem Unternehmen Schaden zufügt;

• 21% (26% in Deutschland) berichten von Schwierigkeiten, mit den sich ständig ändernden Guidelines und Richtlinien Schritt zu halten;

• 21% (20% in Deutschland) geben an, dass die Security-Vorgaben ihrer IT-Abteilung sie in ihrer Arbeit behindern.

„Natürlich hat jedes Unternehmen andere Sicherheitsanforderungen. Unsere Studie zeigt aber, dass es für alle extrem wichtig ist, die alltäglichen Aufgaben besser zu verstehen – und damit auch mögliche Szenarien, in denen ihre Mitarbeiter unangemessen mit sensiblen Daten umgehen“, sagt Ulrike Rüger, Sales Director and Head of Business Unit Client Solutions, Dell Deutschland. „Dann können sie klare und einfache Richtlinien für diese Szenarien schaffen und sie mit gezielten Lösungen für Daten- und Endgerätesicherheit kombinieren. Das Ziel muss es sein, die richtige Balance zwischen Datensicherheit und Produktivität zu finden.“

 Für den „Dell End-User Security Survey“ führte Dimensional Research im Auftrag von Dell im Februar und März 2017 eine Online-Befragung durch. An ihr nahmen 2.608 Berufstätige teil, die in ihrer Arbeit Zugang zu vertraulichen, sensiblen oder regulierten Daten haben. Sie stammen aus Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und kommen aus Australien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Japan, Kanada und den USA. In Deutschland beteiligten sich 301 Personen an der Umfrage.

Reporateg: Mein Leben als moderner digitaler Wissensarbeiter

Der moderne Wissensarbeiter soll das Ideal des digitalen Arbeitens verkörpern. Flexibel einsetzbar und von überall auf der Welt arbeitsfähig – sofern unbeschränkt Internet und Energy-Drinks verfügbar sind. Er benötigt kein Büro mehr, was seinem Arbeitgeber auch noch dessen Unterhalt spart, und bringt seine Arbeitsgeräte im besten Fall gleich selber mit. Für Gründer und Startups funktioniert das super. Aber ist der moderne Wissensarbeiter auch als Mitarbeiter im etablierten Unternehmen ein Gewinn? Ein Beitrag auf „digitalisierung-jetzt.de“. … mehr

 

Post-Chef Appel findet Robotersteuer sinnvoll

Der Vorstandschef der Deutschen Post Chart zeigen hält eine sogenannte Robotersteuer zur Finanzierung staatlicher Aufgaben grundsätzlich für sinnvoll. „Man könnte zum Beispiel bei Arbeit, die von Menschen geleistet wurde, auf die Mehrwertsteuer verzichten – und nur die Arbeit von Robotern besteuern“, sagte Frank Appel laut dem „Spiegel“. … mehr

 

Studie: Unternehmen wollen digitale Bildungslücke schließen

prinz_juergen_8240_web 43 Prozent der Unternehmen in Deutschland stocken ihre Budgets für die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter auf. Der Grund: Der Arbeitsmarkt wird umkämpfter. Dadurch steigen die Kosten für das Gewinnen neuer Fachkräfte. Viele Firmen setzen deshalb verstärkt auf interne Weiterbildungen. Zudem investieren die Arbeitgeber mehr in Schulungen, um Kompetenzlücken zu schließen, die beispielsweise die zunehmende Digitalisierung des Geschäfts und der Arbeit auslöst. Das sind Ergebnisse der Studie „Arbeitswelt der Zukunft“ von Sopra Steria Consulting.

Ein großer Teil des zusätzlichen Weiterbildungsbudgets wird in spezielle Trainings für ein digitalisiertes Arbeiten fließen. 48 Prozent der Entscheider sehen hier Nachholbedarf, vor allem bei älteren Mitarbeitern. Darüber hinaus soll mehr Rücksicht auf individuelle Trainingsbedarfe genommen werden. In jedem dritten Unternehmen sollen zudem Führungskräfte stärker in Veränderungsmanagement geschult werden.

„Durch die Digitalisierung verändern sich die gewohnten Abläufe, der zunehmende internationale Wettbewerb zwingt zu mehr Geschwindigkeit und erhöht den Innovationsdruck. Das bekommen auch die Mitarbeiter zu spüren“, sagt Jürgen Prinz, Leiter Human Capital Management Solutions bei Sopra Steria Consulting.

 Von Arbeitnehmern wird in der Arbeitswelt der Zukunft vor allem mehr Flexibilität und Lernbereitschaft gefordert. Wichtig ist zudem die Fähigkeit, sich trotz Informationsflut und vielen neuen Technologien auf die inhaltliche Arbeit zu fokussieren. „Hier haben junge digital Natives sogar häufig größere Probleme als die ältere Generation. Wichtig ist deshalb, die Mitarbeiter bei ihrem persönlichen Kenntnisstand und Bedarfen abzuholen und abgestufte Trainings anzubieten“, so Prinz.

 Auch die Technik soll klüger werden

Um sich an die Anforderungen einer Arbeitswelt der Zukunft wie einem schnellen Austausch mit Kollegen und der zentralen Verwaltung von Wissen anzupassen, werden Unternehmen gleichzeitig in die IT-Modernisierung investieren. 40 Prozent der befragten Entscheider halten es für die zentrale Aufgabe, ihre Technik auf den neusten Stand zu bringen.

Jeder Dritte sieht eine große Herausforderung darin, eine größere Zahl an Abläufen zu automatisieren, damit Mitarbeiter mehr fachlich, inhaltlich arbeiten können. „Es nützt nichts, wenn Unternehmen ihren Mitarbeiter neue Formen der Zusammenarbeit wie Scrum und die Arbeit in virtuellen Teams beibringen, damit sie innovativer und schneller mit komplexen Aufgaben umgehen, gleichzeitig aber starre Technik einsetzen, die sie ausbremst. Die IT muss dementsprechend mitlernen“, verdeutlicht Jürgen Prinz von Sopra Steria Consulting.

Freie Arbeitszeitgestaltung als Lockmittel für Talente

Mehr Flexibilität in einer Arbeitswelt der Zukunft wird auch von den Arbeitgebern gefordert. Gleitzeitmodelle bieten bereits 60 Prozent der Unternehmen an, in jedem zweiten können Mitarbeiter in Teilzeit und bei Bedarf von zuhause aus arbeiten. Noch mehr Freiheiten sind allerdings selten in Deutschland. Lebensarbeitskonten, die Möglichkeit eines Sabbaticals und ein Standortwechsel, um beispielsweise dem Partner zu folgen oder in seine Traumstadt zu ziehen, bleiben bislang die Ausnahme. Die Unternehmen wissen allerdings, dass sie Talenten mehr bieten müssen, um im Wettbewerb um Fachkräfte vorne zu sein. 40 Prozent wollen deshalb bei den Arbeitszeitmodellen noch mehr Wünsche erfüllen und diese auch stärker im Recruiting herausstellen.

Über die Studie

Im Frühjahr 2016 ließ Sopra Steria Consulting insgesamt 220 Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern zu ihrer Sichtweise und ihren Plänen in Bezug auf den Wandel der Arbeitswelt befragen. Die Erhebung fand per Online-Panel statt und bezog Unternehmen unterschiedlicher Branchen ein – darunter Finanzdienstleister, Energieversorger, Industrieunternehmen und Behörden. Explizit ausgeschlossen waren IT-Dienstleister und Beratungsunternehmen.