Managementkultur 4.0: Wandel durch Handel

wp_003177Als Dieter Zetsche im Frühjahr 2016 die Geschäftszahlen von Daimler präsentierte, standen nicht der profitable Umsatz und die zukünftigen Marktchancen des Milliardenkonzerns im Fokus des öffentlichen Interesses, sondern die Tatsache, dass der Vorstandsvorsitzende doch tatsächlich ohne Krawatte vor die Presse trat.

Dabei ist kaum bekannt, dass auch die Oberen bei anderen namhaften Konzernen wie Bosch oder Siemens den Schlips mittlerweile in den Kleiderschrank verbannt haben. Hält hier nur ein lockerer Dresscode in Deutschlands Chefetagen Einzug oder handelt es um einen strategischen Wandel? Und was sind die Ursachen?

 

„Es gibt nicht genügend Fachkräfte für den deutschen Arbeitsmarkt!“ Darin sind sich Manager und Arbeitgeber einig. Doch nicht nur Studien, sondern auch immer mehr Recruiter zeichnen ein differenziertes Bild für potentielle Nachwuchskräfte.

Eines gleich vorweg: Es gibt natürlich einen Fachkräftemangel, allerdings nicht so, wie er in der Öffentlichkeit gemeinhin präsentiert wird. Erst gegen Ende 2016 veröffentlichte die Agentur für Arbeit eine Fachkräfteengpassanalyse. Daraus ging eindeutig hervor, dass es keinen flächendeckenden Fachkräftemangel gibt, sondern lediglich Schwankungen zwischen Branchen und Regionen. Das ist aber nicht neu, denn schon immer – und nicht nur in Deutschland – herrscht eine Landflucht, besonders bei jungen Leuten, die es in die IT-Branche und den Maschinenbau zieht.

Dennoch fällt es deutschen Unternehmen trotz – oder gerade aufgrund – einer guten Konjunktur relativ schwer, junge Talente und High Performer an ihre Organisation zu binden. Die hochqualifizierten Fachkräfte gibt es also schon, sie bewerben sich bloß bei anderen Firmen.

So erhalten natürlich viele Personalchefs rasch den Eindruck, dass die übrigen Kandidaten einen Querschnitt der jungen Uniabgänger darstellen. Doch mittlerweile scheinen Studien wie der Bericht der Arbeitsagentur oder die Ausblicke der HR-Experten das Management wachgerüttelt zu haben. Es gilt, die Zeichen der Zeit zu erkennen: Digitalisierung, Industrie 4.0 und Learning sind nicht einfach nur Werkzeuge moderner Organisationen, sondern strategische Steuerungselemente für einen langfristigen Unternehmenserfolg.

 Weg mit der Krawatte! Niedergang eines Machtsymbols

Unternehmen fangen langsam an zu lernen, dass sie sich auf die Kandidaten von morgen einstellen müssen. Denn für diese neue Generation der Mitarbeiter stellen digitale Tools und Personalförderungsmaßnahmen keine Betriebsgratifikationen mehr dar, sondern sind längst eine Grundvoraussetzung.

Auch flache Hierarchien und eine offene Unternehmenskultur werden immer mehr gefordert. Zwar jonglieren bereits einige Firmen mit diesen schönen Begriffen, wissen aber nicht so wirklich mit ihnen umzugehen. Und nur wenige Unternehmen wollen das Versprechen von einer neuen Kultur am Arbeitsplatz tatsächlich auch mit einer eigenen Agenda praxisnah umsetzen.

Der Wegfall der Krawatte – einst ehrfurchtsvoll als Respektbalken gewürdigt – ist nur eines der vielen äußeren Merkmale, die diesen Wandel unterstreichen sollen. Doch es hört nicht bei ehemaligen Symbolen auf. So verzichtet neuerdings auch der Vorstand von VW auf das Vorrecht mit dem Fahrstuhl direkt per Sonderfahrt bis in die Chefetage hochfahren zu können.

Auch Sonderbehandlungen in der Kantine für hohe Bosse gehören bei einigen Unternehmen längst nicht mehr zum guten Ton. Denn in den Chefetagen ist man sich sehr wohl der Außenwirkung überkommener Managementvorrechte bewusst – und darauf zahlte der neue Auftritt von Dieter Zetsche ein. Doch bleibt es lediglich bei jenen kosmetischen Überpinselungen oder kann sich dieser Wandel in der Managementkultur auch in allen Büros der Hierarchiepyramide hinab verankern?

Das Ziel muss es letztendlich sein, Mitarbeiter wie Kunden zu behandeln. Schließlich sind auch sie Touchpoints des Unternehmens. Und selbst Bewerber werden zu Markenbotschaftern, wenn sie den Recruitingprozess durchlaufen. Immerhin werden sie im Freundes- und Familienkreis Kunde darüber ablegen, wie die Abläufe während des Bewerbungsprozesses von statten gingen. Da kann das Urteil von negativer Schelte bis hin zu großem Lob reichen.

Umso wichtiger wird es für Unternehmen, die bestehende Belegschaft richtig einzubinden und ihnen gleichzeitig Freiräume zu schaffen. Die Zeiten von Fließbandarbeit, bei der der Mensch auf seine reine Funktion reduziert wurde, sind endgültig vorbei. Rückwirkend sind auch Ego, Dominanz und Härte nicht mehr die wichtigsten Kriterien bei Führungspositionen.

Wer seine Mitarbeiter nicht auch wie seine Kunden behandelt, wird sich als Arbeitgeber in die lange Schlange der anderen Unternehmen einreihen dürfen, die darüber klagen, dass es keine hochqualifizierten Fachkräfte gibt – die Wahrheit sieht aber so aus, dass es sie in der Tat gibt, bloß wollen sie nicht bei einer Firma anheuern, die viele Skills verlangt, aber nichts zurück gibt: Speziell ausgerichtetes Learning, transparente Feedbackkultur, ausgewogene Work-Life-Balance….alles heutzutage immer noch keine Standards in vielen Firmen – häufig bei jenen Organisationen, die immer noch Hierarchiemodellen und Arbeitsabläufen aus den 80er Jahren hinterherjagen. Doch solch ein Paradigmenwechsel will erst richtig im Unternehmen etabliert und gelebt werden – der Wegfall der Krawatte als Statusobjekt ist nur das Sahnehäubchen.

 Von Coworking und Surfleadership

Doch immer noch werden Mitarbeiter gegängelt. Wie soll es auch anders laufen, wenn bei der Besetzung von Führungspositionen dominantes Auftreten und Bärbeißigkeit ausschlaggebende Kriterien sind. Dabei ist bekannt, dass ein zu starkes Ego aus der Angst vor Machtverlust getrieben ist.

Das fehlende Puzzlestück zum modernen Leadership ist jedoch nicht Konkurrenz, sondern Kooperation. Wer seit jeher natürlich mit den gleichen hierarchischen Methoden zu tun hat, nur verkrustete Strukturen und das alte Silo-Denken gewohnt ist, für den mag eine tiefgreifende Änderung dieser Führungsmethoden zunächst durchaus bedrohlich erscheinen. Entscheider sollten sich jedoch diesem Wandel aber dennoch sukzessive öffnen. Sonst verlieren sie zuerst den Anschluss an die Zukunft und darauf folgend ihre besten Leute.

Unter Slogans wie Surfleadership und Coworking fallen gängige Hierarchien weg, wie sie in den meisten Unternehmen vorherrschen. Stattdessen helfen die Kollegen sich untereinander, um ihre Ziele zu erreichen und arbeiten an selbstständigen Projekten – und das mit Erfolg. Eine Art Limbo der Arbeitsdisziplin konnte bisher in solchen Unternehmen nicht festgestellt werden. Denn eine offene Kommunikation ist der Schlüssel, um aus dem Team eine Einheit zu machen.

Für diese Vorgehensweise sprechen aber nicht nur schwammige Erklärungen aus der Soziologie, sondern auch höchst ökonomische Gründe, die kein Manager außer Acht lassen sollte. Denn einen Mitarbeiter in ein enges Korsett zu stecken und ohne viel Eigenverantwortung, lässt ihn am Ende zu einer fleischgewordenen Maschine mutieren.

Das ist aber nichts Anderes als Ressourcenverschwendung, denn damit arbeitet der Mitarbeiter weit unter seinen Möglichkeiten und kommt das Personalmanagement teuer zu stehen – sprichwörtlich: Möchte man als Entscheider ernsthaft einen teuren Multifunktionsdrucker kaufen, um ihn am Ende doch nur als fossiles Faxgerät zu benutzen?

Coworking wurde als Arbeitspraxis jedoch lange Zeit verpönt und nur hippiehaften Digital-Nomaden zugeschrieben. Doch langsam zeigt sich, dass diese Methodik den Inbegriff des flexiblen Arbeitens im digitalen Zeitalter darstellt. Arbeitnehmer können in ihren Coworking Spaces unabhängig voneinander agieren und in unterschiedlichen Firmen und Projekten aktiv sein, oder auch gemeinsam Projekte verwirklichen.

Coworking Spaces stellen die Neugliederung der Arbeitsplätze dar, da diese in der Regel zeitlich befristet zur Verfügung stehen (beispielsweise ein geleaster 3D-Drucker für einen Auftrag in der Werbetechnik). Auf diese Weise fallen nicht nur starre Hierarchien weg, sondern es können sich auch Gemeinschaften herausbilden, welche mittels gemeinsamer Veranstaltungen, Workshops und weiterer Aktivitäten gestärkt werden können.

 Kommunikative Kanäle statt verknöcherte Denkstrukturen

Dieser Entwicklung steht im Grunde nur eins im Weg – die immer noch konservative Haltung vieler Manager und Geschäftsführer, die solch ein Unterfangen als zu wagemutig und unkontrollierbar empfinden. Coworking heißt jedoch nicht, dass ein Manager seine Mitarbeiter in der freien Wildbahn für vogelfrei erklärt, sondern er schafft lediglich Freiräume. Unter dem Gesichtspunkt der Surfleadership entsteht durch diesen Freiraum erst die oben heraufbeschworene Feedbackkultur: Hier spricht man von Liquid Feedback, einer Verflüssigung der starren Hierarchieebene. Da der Manager nur noch orchestriert und die Mitarbeiter alle selbst zu Leitern ihrer eigenen Projekte avancieren, entwickelt sich eine ungeheure Eigendynamik.

Kurz gesagt: Es funktioniert wie in der BWL-Vorlesung. Coworking und Surfleadership entsprechen dem kapitalistischen Ansatz von Adam Smith mit der „unsichtbaren Hand“, die alles selbst regelt sowie dem Nachtwächterstaat, der darüber wacht und nur eingreift, wenn es doch mal Probleme gibt.

Wer eine offene und ehrlich gelebte Unternehmenskultur hingegen als Vagabundenspiel betrachtet, der ist ideologisch doch eher bei Karl Marx beheimatet. Er will nämlich von oben herab jeden Schritt kontrollieren und jede Kennziffer vorgeben. Alles nach Plan, ein eng gestecktes Muster aus dem niemand ausbrechen kann und darf.

Das Motto vieler Manager und Entscheider lautet daher immer noch: „Gib her, wir regeln das für Dich und sagen Dir nur, was Du bis dahin zu tun hast!“ Stattdessen sollte es eher so klingen: „Hier nimm. Du kannst es und schaffst das. Wir helfen Dir dabei!“ Dann darf man auch beruhigt mal den Schlips weglassen.

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Geoffroy de Lestrange

Autor: Geoffroy de Lestrange ist Product Marketing Manager bei Cornerstone OnDemand, einem Anbieter Cloud-basierter Software für Human Capital Management und Learning. Er besitzt 20 Jahre Erfahrung in Marketingpositionen von technisch-industriellen Sektoren verteilt über ganz Europa. Zu seinen Themengebieten gehören der technologische Einfluss auf die HR und die modernen Arbeitspraktiken.

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