„Erst wenn man lernt, andere Blickwinkel zu erkennen und zuzulassen, ergeben sich neue Möglichkeiten.“

Bettina Bohlmann ist Wirtschaftspsychologin & Supply-Chain-Expertin, Managing Partner bei 3p procurement Branding.

Bettina Bohlmann ist Wirtschaftspsychologin & Supply-Chain-Expertin, Managing Partner bei 3p procurement Branding.

Bettina Bohlmann ist Geschäftsführerin bei 3p procurement Branding. Im Interview mit  Sabine Ursel darüber, dass Digitale Transformation auch einen Wechsel im „Mindset“ vieler Unternehmen bedeuten muss.

Frau Bohlmann, wer über digitale Transformation spricht, muss auch den Komplex Kultur und Mindsets berücksichtigen. Das ist vielen mittlerweile klar. Folien und Absichtserklärungen alleine sind aber noch lange kein Konzept, oder?

Bettina Bohlmann: Sicher nicht! Kultur ist ein komplexes Zusammenspiel vieler Einflussfaktoren. Ein Kulturwandel beginnt mit einem klaren Verständnis dazu, was Kultur überhaupt ist. Je tiefer das gemeinsam getragene Bild über Einflussfaktoren und Wirkungsmechanismen, desto wirksamer sind Maßnahmen zur Optimierung.

 Eine bestehende Kultur wird von Mitarbeitern zumeist anders empfunden und beschrieben als von der Geschäftsleitung oder Führungskräften. Wie kommen alle Seiten bei Change auf einen Nenner? Wer bestimmt eigentlich die neuen Parameter?

Bohlmann: Wenn Sie mit „gemeinsamer Nenner“ Klarheit in Bezug auf die eigene Verantwortung, um Offenheit im Austausch von Wissen und Erfahrungen meinen, dann ist das einer der Erfolgsschlüssel der digitalen Transformation. Wer sich auf das Thema Change ernsthaft einlassen will, braucht Mut zum Verlassen bekannter Muster und traditioneller Strukturen. Und er muss neugierig sein. Erst wenn man lernt, andere Blickwinkel zu erkennen und zuzulassen, ergeben sich neue Möglichkeiten. Führungskräfte müssen durch ihr persönliches Verhalten Vorbilder werden.

Wenn die Haltung zu den Mitarbeitern davon getragen ist, dass diese Verantwortung und Entscheidungsfreiheit in ihren Kompetenzfeldern erhalten – etwa in agilen Teams -, dann können Parameter auch gemeinsam bestimmt werden. Meine Aufgabe als Transformationsbegleiter ist es, den Spiegel in einem bewertungsfreien Rahmen vorzuhalten. Das fällt vielen Führungskräften leichter, weil ich nicht nur als Wirtschaftspsychologin, sondern vor allem mit Wissen zu Prozessen und Aufgabenstellungen auf Vorgehen und Ergebnisse schaue.

 Sie sagen: „Gesucht werden Teams, die in der Lage sind, die komplexen Anforderungen in der Supply Chain zu handeln und mit Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit robust und erfolgreich umgehen können.“ Wie lässt sich das im hektischen Unternehmensalltag herbeiführen – und vor allem beibehalten?

Bohlmann: Zum Beispiel durch den Abbau ineffektiver Kommunikationsschleifen. Mitarbeiter, und auch Führungskräfte, sind vielfach damit beschäftigt, sich bzw. ihre Errungenschaften und Kompetenzfelder abzusichern, auch in Meetings. Das behindert abteilungsübergreifende Projekte. In Meetings sollte es vor allem um Lösungsfindung gehen. Wichtig ist, mehr Transparenz zu schaffen. Mitarbeiter müssen sehen, wer gerade woran arbeitet und welche Ziele und Ergebnisse angestrebt werden. Nur so kann aus Fragmenten ein Bild entstehen. Für den Aufbau divers aufzustellender Teams muss freilich erst einmal Zeit investiert werden. Dabei ist beispielsweise auch zu analysieren, welche der denkbaren Maßnahmen die höchste Effektivität versprechen.

 Welche Signale und Maßnahmen müssen von der Unternehmensleitung kommen, damit Change als glaubwürdig und authentisch empfunden wird? Und wie geht man mit Unwilligen um?

Bohlmann: Natürlich wird es immer Unwillige in neuen Prozessen geben, damit muss man rechnen. Unbequeme sind aber nicht in jedem Fall auch unwissend oder inkompetent. Es sind wertvolle Mitarbeiter! Hier lohnt es sich, Gründe und Gedankengänge zu verstehen. Ziel ist schließlich die Synchronisation der Mitarbeiter bzw. von Teams auf gemeinsame Ziele. Das spricht sich leicht aus, ist allerdings eine anspruchsvolle Herausforderung für Führungskräfte. Machtworte und Dirigieren von oben nach unten helfen nicht weiter. Leadership bedeutet, persönlich ansprechbar zu werden – für einige Führungskräfte ein bislang nicht im Fokus stehendes Vorgehen –, Konsequenzen gemeinsam vorzudenken und Verkündetes bzw. Versprochenes zu begründen und einzuhalten. Feedback gehört unbedingt dazu.

Was werden Sie auf der EXCHAiNGE in diesem Jahr konkret vermitteln? Ich fand Ihre Praxisübungen in den vergangenen Jahren sehr erhellend.

Bohlmann: Ich begleite die EXCHAiNGE jetzt im dritten Jahr auch konzeptionell. Diese Plattform lebt vom interaktivem Austausch auf Augenhöhe mit Impulsgebern aus verschiedenen Disziplinen, die echt etwas zu sagen haben. Im November werden wir wieder Erkenntnisse teilen, an denen man sich durchaus reiben soll und die hohes Verbesserungspotenzial für die eigene Praxis bieten. Ich freue mich auf das Wiedersehen und den spannenden Austausch mit den Teilnehmern bzw. Akteuren der Supply Chain Community.

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